你真的了解什么是“超级产品”吗?

2017-11-13

本文作者:柳伟强

现任迈迪品牌咨询公司合伙人

超级产品理论奠基人;超级产品咨询的践行者


提出“超级产品就是超级品牌”“超级利益帮助多品类顺利延伸”“业务战略导向的品牌架构管理”三项方法论,指导企业走向成功。


曾领导维达、九阳、中国重汽、青蛙王子、炊大皇、德青源、圣象、白象、新大洲、中化化肥等众多知名企业品牌战略转型项目;通过超级利益导入,品牌架构重组、品牌定位、多品类延伸战略等课题顺利实现企业转型,拉升生意的成倍提升。


你是否正在面对这样的困惑?


销售越来越多,但从来不清楚在用户(客户)大脑里到底是怎样的图景;
产品规划一大堆,管用的可能没几个,产品品牌好几个,管用的可能一个也没有;
销售主要靠促销,没促销就感觉没有力度;
想打广告,但对于投入产出没有自信;
想出“超级创意”、做出“超级策划”,却无法承诺效果;
很想提升品牌能力,但不知道从哪里入手?

超级产品”的由来

从2013年开始,我就隐约的感受到,我之前所使用、信赖的许多方法,包括我在职的公司,也包括前期研究的其他公司与方法(当然这些方法是专业的,也是片面的)有些恐怕不能自发的驱动企业当下运营。


所以我开始思考一些问题:

定位一定能解决企业的发展问题吗?

为什么有的企业做了定位腾飞了,有的做完定位还不如不做呢?

品牌对不同发展阶段的企业来说,扮演了什么角色?

品牌对企业的不同职能,一定都能发挥作用吗?

品牌架构是基于企业自身的业务需求?还是基于用户?起什么作用了?

品牌价值怎么解?写成词组,拍成片子,变成高大上的形象就有用了吗?


基于此,我对众多成功与不成功的企业的历史做了研究,回顾了过去服务的所有客户,我发现,即使稳健发展的企业,在管理,品牌,团队上也各有各的问题。之所以成功转型,快速发展背后都有“大产品”的影子,或者说,有大产品,就会赢,没有大产品,就会输。


大产品在企业的每一个时刻都扮演着重要的角色:

创业期,它是迅速发展的核心;

发展期,它是所有体系的原点;

转型期,它是所有资源重新集结的指针;

多元期,它是扩张生意地图的多个指针;


可以说企业的成长历史,就是“大产品”的销售历史。


苹果、诺基亚、联想、intel、重汽、维达、苏泊尔、九阳等等一系列优秀的企业证明了这一点。对于此,大家有兴趣,可以拉一下每一个企业的20年大事件,一目了然。


但很多人并没有看到这一点,把企业的阶段性成功归功于技术,管理,定位,渠道,营销这些第二层的系统工作,而这些系统工作解决的是效率的问题,不是成败的问题。


我一直苦于没有好的语言来表达我对大产品如此看重的意图,曾经用了“产品战略”“倍增业务,倍增业绩的黄金单品”“产品力是第一品牌力”等词汇,直到受到迈迪李钰晟老师的点拨,他提出“超级产品,超级业绩”这个主张,我才豁然开朗,决定用这个概念来承载这个意思。


“超级产品”的发展与落地

我在2014年提出“超级产品”这个咨询工具,并试图解决成长型企业的品牌战略体系,他们一般面临品牌认知无力、业务增长乏力,业务不聚焦,产品线臃肿、核心产品无力这五个方面的问题。


“超级产品”是个品牌战略的管理体系,它着眼于企业内部、行业环境、消费者(客户)、竞争这四维构成的生长环境,将企业对品牌愿景、业务增长预期聚集在一个能够承担起未来高速增长的“超级产品”上,而这个“超级产品”的终点是帮助企业建立一个强大的品牌。


经过3年的努力,我们欣喜的看到了“超级产品”的品牌力量开始在每一个企业里落地生根,不仅解决了眼下的问题,也将企业带到一个更体系的发展状态,维达的突破百亿,青蛙王子成为儿童市场的领先者,中国重汽重新回到行业前三,海尔开始在冰箱品类上突飞猛进……


我们所服务的客户取得如此成绩,并不是我们每个人都有什么了不起的见识,而是,我们发现:任何一个企业,只要开始沿着品牌的思考去参与市场分工,市场竞争,“超级产品”都是绕不过去的一道门槛。


超级产品的成功方程式:


超级产品=品牌利益点聚焦=核心消费者购买力=业务次序优先次序;


超级产品能够先将30%核心消费者的购买力管理起来;

超级产品能够把60%战略消费者对品牌利益认知聚焦起来;

超级产品能够把50%的产品线集体增长起来;

超级产品能够把第一业务的增长路径管理起来;

如果一个“超级产品”无法实现这些战略目的,它也就无法称为“超级产品”。


“超级产品”的实践应用 - 新大洲电动车


2016年,新大洲电动车与迈迪品牌咨询公司共同开展了“绿洲”项目,要通过“超级产品”战略咨询,解决新大洲的3大核心问题:

1. 如何在雅迪、爱玛、绿源等一线品牌的大广告、大定位的冲击下,在不知名的企业的低价竞争下,获得稳定的业绩提升,先成为第二阵营的第一品牌,再实现3大品牌有其一?

2. 如何找到新大洲电动车品牌的势力范围,无论如何变化,都能够稳健的成为电动车行业里不可忽视的力量?

3. 如何突破百万辆的门槛?


项目团队进入企业之后,就发现新大洲具有鲜明的共性问题:企业一直在努力的做产品,做质量,但面对竞争越来越焦虑。


A. 产品太多了,有用的产品太少了;

B. 产品要说的太多了,品牌想说的太多了,打了多年的市场,新大洲电动车到底等于什么?

C. 投入拼不过一线品牌;

D. 价格拼不过不入流企业;

E. 一直在降价;


于是,项目组开始从行业、从消费者角度、从品牌战略的角度来帮助新大洲确定:

未来超级产品的方向在哪里?

新大洲品牌利益点聚焦在哪里?

营销资源如何投放?


我们帮助新大洲聚焦耐用的品牌利益!



为什么是耐用?

➤因为33%的消费者将耐用作为购买电动车的首要考虑因素;

➤因为耐用是消费者觉得重要,但非常不满意的战略机会;

➤因为耐用只有新大洲在建设;

➤因为其他品牌都在做高端、时尚、安全、智能等消费者不关心,或者不重要的价值;

➤因为耐用能拉动38%的消费者去买一辆电动车;


新大洲为什么能做到耐用?

➤因为摩托车的背景;

➤因为技术上的革新;

➤因为舍得花钱真的去打造产品;


新大洲怎么将“耐用”做到极致?



新大洲怎么将整体营销资源投入到“超级产品”上?

➤新大洲90000公里全球超级耐力赛!

➤新大洲超级耐用产品全渠道演示!

➤新大洲7不怕产品的陆续推荐!


“超级产品”才是企业的超级未来

如果你的企业正进入品牌运营转型的阶段,“超级产品”就是下一个战略十年,“超级产品”就是品类战略的选择、“超级产品”就是链接用户的武器,“超级产品”就是品牌的利益。


苏泊尔的安全高压锅、立邦的净味乳胶漆、圣象的强化地板、青蛙王子的倍润霜、维达的“超韧软抽”无疑都是“超级产品”,它的威力直到今天还在影响着行业。


维达的超韧、中国重汽的T7、苹果的iPhone、阿里巴巴的天猫无疑都是“超级产品”,它引导着企业获得新的发展。


未来的竞争是用户的竞争;用户购买、忠诚、自发宣传的一定是“超级产品”;还没有自己超级产品的企业,未来一定会举步维艰,希望每个企业都掌握打造自己超级产品的方法。

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