[前言] 在国内市场，不同行业内，基本上都存在三类品牌在竞争：一类是外资品牌，这些基本上都是改革开放后采用合资、独资等手段进入国内市场的国际品牌；一类是民营品牌，这些基本上是80年代以后随着民营企业的成长而出现的新生力量；还有一类我们称之为“国有老品牌”，他们在历史上通常没有国际外资品牌悠久，在灵活性和活力上通常不及民营品牌，他们在历史上可能有着骄人的辉煌，但他们今天却背负着前所未有的压力。我们这里对国有老品牌的界定是：在计划经济时代或者是从计划经济向市场经济转轨过程中形成的、在一定的历史时期发挥了特殊作用的、具有相当知名度和历史积累的国有品牌。国有老品牌，靠什么继续走下去，该怎么走？这似乎是个老问题，却又是一个迫切需要关注的问题。众所周知，中国的市场经济还在完善阶段，全球经济一体化的影响在不同行业产生的程度是不同的。消费品行业是中国经济改革及市场开放的先锋，也是较早、较大程度受现代营销理念影响的领域，并且大量的国际品牌的进入及市场实践为我们提供了较多的对比素材。在一个个成功经验和失败教训中，我们的国有老品牌也在成长，走着具有中国特色的创新之路！所以，我们选择先从消费品市场说起，尤其是快速消费品市场近几年的风起云涌，潮起潮落应该会让我们对国有老品牌的发展出路有更多的认识。 一、国有老品牌的竞争优劣势不可否认，与外资品牌、民营品牌相比，国有老品牌存在很大的竞争劣势，其面临的几大问题包括： 1、 竞争环境方面随着中国进入WTO后，市场逐步向国际开放，战场的战线正在逐步被拉长，而对手的每个方位几乎都有精兵强将，外资跨国公司雄厚的经济实力支撑着他们有能力多方作战。与此同时，我国民营的力量也正在逐步壮大，由于民营企业没有体制上的限制，“船小好调头”，他们能够紧贴市场行情，能够时刻站在竞争的第一线。在某些领域甚至有超越国有老品牌之势。 2、 企业管理体制方面尽管我国国有体制的改革进行了好几年，但有些计划经济体制下产生的弊病依然存在，从员工到各部门主管，甚至企业领导。体制的变化也衍生两种截然不同的结果，一种是口若悬河，谈论着国企改革的如何跨出一大步，但真正落实到实际中的却是一小步。没有意识到体制改革并不是企业名称由“厂”到“有限公司”那么简单，而是要切切实实的落实到企业的每一个人上的。另外一种就是大刀阔斧，来个彻底颠覆。根本没有看清企业自身的状况，按图索骥，把国外的企业管理模式生硬的套在自己的头上，最后弄得砸了人家的罐，伤了自己的脚。虽然是两种截然不同的态度，但两者却是殊途同归。归结一下，国有企业管理体制可能会面临以下几个问题： 1） 内部协调不够。大部分都是各自为战，市场部与销售部之间往往目标不一致，没有统一的规划。 2） 权责不明确。虽然部门与部门之间名称不同，但有时在一个项目的进行过程中，会互相争夺权力，可是当最终要将责任分摊到位的时候，却会发生互相扯皮的现象。造成项目进行的非正常停滞。 3) 缺少对数据重要性的认知。现在很多国有老品牌企业，往往关注的数据仅限于自身企业的数据，没有能够建立一个较为完善的数据来源体系，从而造成信息来源落后，对竞争品牌的发展动向缺少必要的早期认知和辨识，对于行业的动态变化显得有些“后知后觉”。 3、 企业资源方面企业资源相对不足。首先是资金，相对跨国企业，国企的资金简直是杯水车薪。举个简单的例子，作为全球最大的日用消费品公司之一的宝洁公司。2001-2002财政年度公司全年销售额为402亿美元。而作为中国500强企业的白猫集团一年的销售额为16亿人民币，从数字上我们就无法将两者进行对比的。其次是技术，尽管白猫集团拥有我国同行业中最先进的科研中心，但技术必须要有资金支持，相对宝洁每年有17亿美元的技术资金的保障，白猫就有点相形见绌了。最后也是最重要的一点，就是人才的匮乏。面对强大的对手，我们往往缺少能够冲锋陷阵的将领。但由于国有企业资金有限，同时还有政策限制导致优秀人才引进十分困难，甚至流失。以上我们已经讲到国企老品牌所面临的种种困境，种种不足。在总结自省，对照比较中我们同样可以看到国有老品牌有着自己的竞争优势： 1．国有老品牌在产品通路上占据历史优势。计划经济年代，“全国一盘棋”的战略为国有老品牌们留下最宝贵的财富——遍布全国各地的，较为完善的销售网络体系。就目前的中国，很多地区的零售终端并不发达，很多地区仍旧需要依靠通路卖进。尽管跨国公司在零售终端管理模式上具有优势，但英雄无用武之地。 2．国有老品牌企业在合理运用社会资源上领先一步。鉴于在国家特殊年代，这些国有老品牌为国家做出的特殊贡献，国有老企在如何与政府部门沟通方式上有着丰富的经验以及独到的方法。相对外资，民营企业，对行业相关的法律、地方规则更是了如指掌。而且，国有老品牌与地方经销商、产品供应商都保持着多年的良好关系。这些资源优势都会帮助国有老企在处理相关事件中事半功倍。综上所述，对于国有老品牌，优势和劣势都是客观存在的，无论是优势，还是劣势随着经济改革的逐步深入，国企、外企与民企彼此间的优劣差距都在一步步缩小，如何更早，更快、更好的扬长避短是摆在国有品牌面前的首要问题。 二、国有老品牌的发展模式探索改革开放20多年来，国有老品牌进行品牌建设的进程从来没有间断过。摸索着，前进着，简概而言就是：道路是曲折的，前途是光明的。粗看一下，国有老品牌的发展模式大致可分为三种。第一种，就是简单的“变卖模式”。国有老品牌的所有者不再拥有自身的品牌，由收购方安排品牌的发展，公司只参加分红的。 “中国人要喝自己的可乐。”这句掷地有声的广告语，让我们明白了我们还有自己的可乐。但是否还有人记得在百事和可口可乐尚未风风火火闯九州，非常可乐和汾湟可乐还未诞生，中国曾经叱咤风云的八大碳酸饮料厂“悲情传奇”呢？北京北冰洋食品厂，天津山海关汽水厂，上海正广和汽水厂，武汉饮料二厂，广州亚洲汽水厂，沈阳八王寺汽水厂，重庆天府可乐集团公司，健力宝公司。是我国较为老资格的饮料厂，然而看看目前的状况，可谓是“三十年河东，三十年河西”。上海的"正广和"虽未倒下却已逐步退出碳酸饮料行业，专心奋斗于纯净水。硕果仅存的"健力宝"在孤军奋战，生存环境可谓相当险恶。看看这些碳酸饮料的“老人们”的转折点： 1993年12月，可口可乐入住沈阳八王寺饮料公司，成为控股方。 1994年1月18日，百事可乐、天府可乐在重庆“联姻”。 1994年1月，可口可乐成功将武汉饮料二厂改为武汉可口可乐饮料有限公司。 1996年百事可乐入主北京最具实力的饮料企业北冰洋，成为首席大股东。这种“卖个好价钱”的手段在当时看上去很美，但最终的结果，得以证明是国有老品牌的死亡之路…… 第二种，我们称之为“托管模式”。就是品牌的所有权还在自己手里，将品牌管理权交给其他企业。更多意义上是将品牌租借给别人。活力28一路走来的足迹，向我们叙述着托管之无奈……“活力28，沙市日化”，“一比四”等著名广告语当年响彻大江南北、深入人心。其品牌价值曾高达十亿元，在超浓缩洗衣粉领域三分天下有其二，市场份额近乎垄断。 1996年9月，中方与德国美洁时成立合资公司，在协议中规定：合资公司对活力28品牌年投入不低于1亿元。信誓旦旦的走向“托管之路”。但结果是，除了1997-1998年左右曾经有所宣传外，就此偃旗息鼓。活力28市场份额也随之大幅下降。在部分地区，踪影全无。在万般无奈之下，今年3月8日，活力28收回了商标权，试图东山再起。然而“如今已然变了天”，复出的活力28，不仅将面临着来自碧浪、汰渍、奥妙等外资列强的重压，周围还有雕牌、立白、白猫和奇强等国内割据诸侯，可谓四面楚歌。似乎是心有余而力不足…… 同样，美加净牙膏的结局同样让人叹息。曾几何时，美加净享誉“长三角”，作为中高档产品，可谓是“风风火火”。但当人们相信追随联合利华这艘日化“航空母舰”将会愈加乘风破浪时，市场明明白白告诉我们：这只是个梦。美加净的市场份额在短时间内被高露洁，佳洁士等外资品牌一一占领，到2000年收回品牌管理权时，一切似乎已经晚了。其实，选择托管之路的并不只有这两个品牌，还有已经收回商标权的北京的熊猫洗衣粉，广州的高富力洗衣粉，以及还在继续托管的中华牙膏，不胜枚举…… 但从不同的案例中，我们可以做一下简单的归纳：首先，托管者都是知名跨国企业，无论是宝洁，联合利华，甚至美洁时都是日化产品中的领导者或是领先者。而被托管对象都是些曾经或目前依然是较为著名的国有老品牌。其次，托管的方式基本上都是将品牌交给外资方管理，中方只需负责生产。然后，我们会发现最终的结果基本都一致，不但品牌地位没有得到巩固，反而失去了原先大部分市场份额。探究其中原因可以归纳为两类，一种是外资企业缺乏管理低价产品的经验，由于自身的生产管理成本较其他企业高，无法让原本走低价位的国有老品牌保持其价格优势，无奈的失去原有的市场。姑且以小人之心推断另外一个原因：何谓养虎为患？外资方同样拥有同类产品中自己的品牌，扶植一个竞争者是为何？仁者自见了，国有老品牌较为完善的通路才是这些外企所看重的。同时，还能将这些对自己而言不太重要的“名牌”作为必要时候打“价格战”的秘密武器。我们有理由推断：这条“托管之路”并不光明。第三种，就是“自力更生模式”。这种模式不是指它的融资渠道上的自力更生，融资渠道可以多种多样，但在管理模式上的，对自己的品牌能够拥有自主权。运用专业的市场营销以及品牌管理方法，结合中国的现有国情，进行品牌管理与创新。白猫集团和光明乳业都以这种模式在市场上保持着竞争活力。这条路看似漫长而艰辛，但却是国有老品牌进行品牌创新的根本出路。 三、国有老品牌的品牌创新案例谈到创新，似乎人人都知道，但该从哪方面着手，常常会困扰着国有老品牌。在此，我们以日化行业的国有老品牌——佳美为例进行简单介绍。佳美洗衣粉，在华东地区的大部分消费者或多或少都有一些印象。作为第一代的“加酶”洗衣粉产品，在计划经济年代一度傲视大江南北，几乎家喻户晓。在改革开放的初期，佳美凭借产品自身的优势，依然生龙活虎，风光依旧。然而，随着洗衣粉市场竞争的进一步成长，从99年开始，在残酷的市场竞争中，作为国有老品牌的佳美受到了奥妙、雕牌等品牌的严峻挑战！“会当凌绝顶，一览众山小”的年代一去不复返了…… 佳美，是放弃，还是重生？这是摆在这个国有老品牌面前的一个十分现实的问题。对于一个拥有无数荣誉的，有过辉煌历史的著名品牌，坐地抱怨“廉颇老矣，尚能饭否？”是不明智的，如何想办法让其焕发新的活力才是根本！ 首先，面对当时市场上稳稳把持着市场份额前两名的竞争品牌奥妙和雕牌，佳美并没有选择媒体的狂轰乱炸，因为很明显，外资品牌奥妙以及其它的国内品牌更有资金优势。同样，在价格方面，雕牌早已成为低价的代名词，在极具杀伤力的价格战上，雕牌无论在经验或是手段上都会比佳美更胜一筹。作为上海的知名国有老品牌，佳美选择了更为实际、更为有效的方式。在这个项目建立之前，佳美进行了详实的市场研究，产品分析，竞争对手分析，在媒体选择上，也重点选择了公车这个户外媒体，对佳美洗衣粉的目标消费群体来说具有更直接的影响力。 其次，佳美洗衣粉此次“升级换代”工作在执行面上也摆脱了以往人们对国有老品牌的“行动缓慢”的定向思维，这个项目从广告创意、包装设计到生产计划、销售计划等等，这些工作都是通过一个称之为“佳美产品升级工作推进会”的形式一步一步落实，这种项目小组工作制突破了部门界限、内外界限，小组的每个成员都在考虑如何保证项目的顺利执行，从佳美洗衣粉项目的制定到最后的产品升级换代完成直至上市，只用了3个月的时间。对于一个国有老品牌而言，这样的系统工作机制和反应速度也是非常难得的。今年4-5月份SARS的爆发进一步考验了佳美洗衣粉作为国有老品牌的市场反应速度。虽然SARS的爆发确实打乱了原先的工作计划，但佳美项目小组也看到了市场机遇。因为在对消费者调查中发现，“除菌”概念将是一个重要的切入点，因为在这次疾病的防治中，消费者对“除菌消毒”的概念加强了认同。于是项目小组决定，在原有产品升级概念的基础上，在佳美洗衣粉里增加了“除菌”概念，使佳美在产品功效诉求上明显地区分于市场上的竞争品牌，增加了消费者的购买驱动力。上市四个多月来，新佳美产品以独特的产品概念，配合组合媒介以及终端的传播，使消费者再次感受到了老品牌的活力。佳美产品在某些卖场里甚至出现供不应求的状况。随着佳美除菌概念推出得到市场的广泛认同之后，竞争品牌也开始紧紧跟进，我们看到今年7-8月份奥妙、立白等品牌相继推出了除菌洗衣粉。通过佳美的例子，可以看到，佳美不仅仅是产品上的升级，更是一次国有老品牌在观念上的升级。在市场经济的大潮中，国有老品牌完全有能力运用现代市场营销理论，积极地参与市场的竞争并且获得真正的成功！ “老树发新芽”并不像“铁树开花”那样困难，只要掌握转变观念，运用专业的方法，务实地操作，老品牌完全可以焕发新的市场活力。 (作者：尚晓鸣，上海迈迪管理咨询公司)