最近在一篇广泛传播于中国营销传播网的题为“品牌体系规划咨询在中国的兴起”的文章中，作者根据其曾经参与的EnterpriseIG公司为润迅提供的品牌体系规划项目的经验，并结合若干国内大型企业的相关案例，指出“这些中国品牌规划整合问题往往涉及到战略与资本层面，导致品牌规划与执行的在中国往往变成了一个企业的政治问题”。他还深入分析并且谈到几个现象，“中国企业往往化几百万甚至上千万做一个品牌规划报告或一套品牌手册，然后发一个新闻发布会便将报告束之高阁。他们往往对品牌执行、监管认识不足，或没有经验……跨国品牌顾问公司只给国内企业一个报告或手册，你如何执行它往往是不管的……”。 在文章的最后，作者引用迈迪公司“你的品牌经理”的定位，认为这是有可能填平规划和执行之间鸿沟的一道桥梁。 原文如下： …………………………………………………………………… 《品牌体系规划咨询在中国的兴起》（作者：龚文祥） 2001年我与专业定位于品牌识别管理咨询的跨国性品牌顾问EnterpriseIG公司合作操作完润迅品牌体系规划项目后，我便预感作为品牌设计顾问的一个细分服务“品牌识别及品牌架构规划”将会在中国大行其道。这是因为一方面中国大型企业集团的多元化发展，迫切需要解决企业与多品牌的规划与整合问题；另一方面中国经济与企业发展越来越朝有序方面发展，品牌的有序化发展也成为趋势；另外菜单式的CI设计逐步被中国企业置疑，设计师们设计一个LOGO，然后机械的“好像很专业”的一个一个菜单式应用在名片、信封、广告上，并不考虑整体品牌体系与架构，并不能解决大中型企业的品牌整体形象问题。所以2002年这一年是品牌形象识别与规划真正开始引起大型企业广泛关注与实施的一年。 2002年品牌体系规划咨询行业最大的亮点与赢家是美国EnterpriseIG在中国发展品牌识别咨询业务的成功。2001年当我用google搜索美国EnterpriseIG中国机构“扬特”品牌识别咨询公司及其创始人“谢祯忠”时，他们的搜索值都还是0，但2002年底再搜索时，二者的google值已经达到搜索页100以上。这一年EnterpriseIG香港公司完成了三九集团，润迅集团等品牌规划，EnterpriseIG中国公司扬特则完成了伊利、华润、中关村和浙大网星等的品牌规划，最新的消息是他们正在进行一家中国本土汽车公司500万的品牌规划咨询合同。谢祯忠先生在2002年则不遗余力的推广其品牌形象识别理念，频繁出现在各种高层次品牌论坛及亮相于各种专业媒体。 另外一家涉及品牌整合品牌咨询的公司landor是全球最大的品牌设计顾问公司，其在中国完成了科龙与美的等品牌咨询与设计项目，不过有意思的是科龙至今还在为自己的不清晰多品牌架构的现状而烦恼，正说明了品牌架构的问题绝不仅仅是设计问题，而涉及到整体经营策略。 国际4A广告公司纷纷将自己全程服务的上游部分即品牌战略服务独立出来，成立公司提供更细分的服务，典型的例子2002年10月隶属麦肯的定位于Futurebrand品牌顾问公司亚太区CEO接受中国<现代广告>采访时表示计划在中国市场成熟时进入中国品牌战略咨询市场，但其中国业务已经在开展，典型的案例是Futurebrand规划了上海多普达的品牌战略与品牌表现系统。 其他综合性跨国管理咨询顾问公司在对中国企业整体经营策略咨询时，也会涉及品牌管理战略，以及多品牌战略的设计问题。2002年华润集团斥资百万美元聘请德国罗兰－贝格咨询公司“华润万佳发展战略分析”报告中，其中一项重要的内容就是重新定位和规划了公司下属400多间分店的3大业态体系和1个新业态的品牌架构问题，但是只有一个品牌体系规划的结论而没有相应的品牌视觉规范与执行方案，企业仍不知道如何执行，结果是华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍然是各行其是。 跨国公司品牌识别咨询业务的成功与这个新兴服务行业的潜力引起一些新锐的本土品牌设计公司的关注。现在中国市场上除了上述3家跨国品牌规划公司，中国大型企业要做品牌规划时心里想不出其他专注品牌规划顾问公司的名字，这给品牌规划咨询行业留下了无限的想象空间。2002年因为设计华润零售旗下“一点”便利店子品牌以及润迅旗下方程100子品牌而接触与深入了解跨国品牌公司品牌规划体系的深圳山河水品牌识别设计顾问公司，决定在2003年品牌设计业务中，除了为客户做出最优秀的设计外，有意识与客户一起探讨其企业品牌架构问题，并提供相应的品牌咨询服务。 在2002年9月上海国际会议组织机构EFG公司的举办的一个高层次的“品牌策略2002”研讨会上，跨国企业的高级品牌经理们谈得热门话题也是品牌架构问题。如惠普(中国)有限公司公共关系总监演讲主题是品牌的尴尬处境：收购兼并中的品牌问题、业界收购兼并的品牌趋势、收购兼并后影响品牌忠诚度的因素、多种品牌整合的方法、如何使各个品牌相通等。奥迪中国高级市场及公关经理谈的是品牌的联系统一性问题: 公司品牌 VS 产品品牌。 2002年中国品牌体系规划的另外一个趋势就是中国超大型本土企业集团加快了品牌体系规划与整合的步伐，典型例子包括中粮集团，其业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，旗下众多优秀品牌如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力等知名度远高于“中粮”，品牌规划与整合后，统一的中粮长城LOGO已经在许多背书式品牌的业务推广广告中体现。相应的例子还有中国普天集团品牌整合。普天的品牌规划也是采用统一品牌战略为主，下属企业除了波导、鸿雁采用背书式品牌策略保留外，其他下属公司一律采用中国普天统一品牌，少数在普通消费者中有一定知名度的下属企业采用复合品牌，如东信将采用普天东信品牌、首信采用普天首信品牌。 这些中国品牌规划整合问题往往涉及到战略与资本层面，导致品牌规划与执行的在中国往往变成了一个企业的政治问题。一位接近华侨城企业集团的公司人士说，因为公众只知道华侨城集团下属的世界之窗、康佳品牌而不知道华侨城集团，其品牌体系规划与执行的最大原则就是这些知名品牌推广时要尽量出现华侨城集团LOGO，统一品牌成为控股公司加强对下属企业监控与权力回收的主要工具之一。 中国品牌体系规划的另外一个最大的问题是执行的问题。中国企业往往化几百万甚至上千万做一个品牌规划报告或一套品牌手册，然后发一个新闻发布会便将报告束之高阁。他们往往对品牌执行、监管认识不足，或没有经验：首先是下属公司的抵制情绪，每一个集团公司的分支机构都要争资源、争独立的个性化形象，你要他推广自己的产品服务时打上集团统一品牌，他们往往会打折扣。另外就是一些集团公司进行品牌规划项目时只预备了咨询与设计费，对更换品牌的预算往往没有考虑或预算不足。往往一个大型集团化几百万咨询的品牌项目，还要化几百万进行视觉化设计。即使循序渐进的进行品牌更换的推广与制作费用往往要达到上亿，仅仅集团所有分支机构更换招牌及店面的费用就是一项不小的开支。还有就是跨国品牌顾问公司只给国内企业一个报告或手册，你如何执行它往往是不管的。三九集团的品牌规划也是香港EnterpriseIG做的，但三九企业集团下属的几十个网站形象除了几个主要网站形象有序外，其他还是各行其是，杂乱无章，其在深圳的各种招牌与企业门面也还是执行没有到位。国内一些新锐的品牌顾问公司已经看到了这个“软肋”，上海一家由宝洁、联合利华等跨国经理人创办的迈迪品牌顾问公司打出了“你的品牌经理”的口号，他们在咨询时与对方企业相关人员一起紧密工作，相当于企业内部的“品牌经理”，直至品牌咨询全部得到贯彻执行为止。