2021年7月底，迈迪携手中心双品工程走进青岛，迈迪品牌咨询合伙人陆栋宏先生在课堂上进行了《业务导向的品牌战略》的专题分享，与在场的企业家、高管共同探讨品牌建设的课题。
同往期一样，本次培训汇聚了来自五湖四海的企业领导和品牌人员参加，其中包括山东汇丰石化集团、五粮液、山推工程机械股份、江西博微新技术、山东金宇轮胎、中国北方稀土集团、山东好当家、北汽福田、山东中油胜利石化、江苏海力化工、青岛海信、英轩重工、宜品乳业集团、山东五征集团、菱花集团、青岛康普顿科技等众多行业。
本次课程由迈迪品牌咨询合伙人陆栋宏先生进行一天的全程分享，陆老师围绕“什么是品牌战略？”“什么情况下企业急需品牌战略？”“引入品牌战略能带来什么改变？”“如何在企业内引入品牌战略？这些课题来传递业务导向的品牌战略。
其中罗列学员企业极可能出现的一些情况，结合迈迪案例将实战经验传授到底。
有好产品却卖不动、卖不贵的时候
用品牌战略清晰传递产品的差异化价值
01 PART 案例分享
中粮肉食
如何用品牌战略实现品牌溢价
业务困局 ：成本高，无特色，不增长，不盈利
中粮肉食作为央企，肩负保障民生安全的重大责任，因此从肉类养殖、屠宰、到加工、销售等全过程各环节必须规范运作。这就导致旗下家佳康品牌的产品没什么特色，成本还比别人高。而双汇、雨润等民营企业由于自主权在握，在肉的选种、加工流程、成本控制等方面都更灵活。央企责任无疑成为了中粮肉食的枷锁。
而集团混合所有制改革又对中粮肉食提出了新要求。战略投资者的引入需要中粮肉食加快增速、稳健盈利以实现顺利上市，可在2014年，中粮肉食不但没有实现增长，还由于猪周期亏损了几个亿，经营压力空前巨大。
战略机会 ：央企责任、安全食品，有重大市场机会
研究表明，毒猪肉、病死猪、注水猪肉、瘦肉精等安全事故的频发，致使消费者对安全的肉类需求日益迫切。
中粮肉食作为央企，与其他民营企业相比，在表达“安全”上具有先天优势。由于肩负央企责任，中粮肉食在生产加工各环节运作最为规范，即便是同样说“安全”，消费者也会认为中粮肉食的执行标准更为严格。央企责任不该成为中粮家佳康的枷锁，而应该是一个重大的市场机会！
定位战略 ：锁定规律下班族，极致安全讲明白
谁更愿意为安全猪肉买单？迈迪项目组锁定了对“安全”付费意愿更强烈的人群——“新建+有孩家庭的规律下班族”。他们要给孩子做饭，对食品安全更为看重，因此愿意支付更高的溢价。
那么中粮肉食应该如何让目标消费者感知并相信它能做到“安全”？为此迈迪项目组锁定了目标人群最在意的五个安全承诺：拒绝污染、拒绝激素、拒绝瘦肉精、拒绝抗生素、拒绝二次污染。通过“守护安全五道关”树立“家佳康等于极致安全”的认知。同时配合盾牌小猪的品牌形象，更生动地展示安全理念。守护安全五道关
打破困局 ：借新兴渠道东风，业绩每年翻一番
恰逢精品超市的兴起，由于其消费人群与家佳康高度吻合，家佳康选择在盒马、永辉超市中主打精细分割的小包装生鲜肉，以此大幅提升产品溢价空间。最终中粮肉食于2016年实现扭亏为盈并成功上市。2017年的生鲜猪肉销量增长达65％。
需要挑战行业前三，甚至领导者的时候
用品牌战略锁定行业最大的目标用户
02 PART 案例分享
维达
如何用品牌战略成为市场第一
业务困恼 ：跟随行业领导者的发展路径，难以突围
消费者聚焦：
过去维达跟随心相印主打年轻人，试图把维达与“幸福”相关联。面对新的生意目标，需重新审视过去的目标人群和沟通策略是否足以支撑未来的发展需要？到底吸引哪些消费者才能提供足够的消费力？
为实现5年百亿，维达确立了以家庭用户为核心，以“韧”“湿水不易破”为卖点的消费者布局策略。为成为家庭用户生活用纸的首选品牌，设定了5年的具体行动计划。
品类聚焦 ：
过去维达的绝大部分销售额来自于卷纸。面对新的生意目标，以卷纸为主的品类结构是否仍然适用？
为实现5年百亿，在继承过去优势的基础上，维达进一步明确了软抽和卷纸的品类分工，将软抽作为核心增长品类。设定5年内软抽、卷纸、其他品类各自对生意的贡献比例及营销投入比例。同时，通过打造“超韧”、“棉韧”两个产品系列，驱动业绩增长，树立行业标杆。
新业务受到老业务制约，难以发展的时候
用品牌战略打开企业业务边界
03 PART 案例分享
九阳
如何用品牌战略走出“豆浆机”
品牌战略布局之前 ：品类危机初现，业务无序延伸
2008年三聚氰胺事件爆发，牛奶品类的下滑使豆浆机市场迅速扩张，九阳成为了家喻户晓的豆浆机品牌，市场份额高达60%。伴随着三聚氰胺事件淡去，豆浆机初现下滑势头。如果继续专注豆浆机，九阳极有可能伴随着品类整体下滑而消亡。因此九阳积极试水新兴业务，希望摆脱豆浆机品类限制，向百亿规模迈进。然而破壁机，电饭煲，净水器，厨电电器，炊具等业务虽然做了一堆，却始终没有找到新的支柱。资源有限而业务众多，投入多的业务自然会快速增长，可一旦停止投入，销量就会下滑。各业务之间此消彼长，难以形成协同发展。
由于豆浆机名声在外，九阳被打上豆浆机的品类烙印。那么其他业务是否要继续使用九阳品牌？由于九阳豆浆机已经深入人心，如果新业务用“九阳”可能会模糊原有品牌形象，但如果用新品牌，则会因为缺乏积累而难以拉动新业务。
基于上述困境，为实现可持续发展，九阳亟需明确未来的业务边界及品牌边界。
业务布局 ：三驾马车划定业务边界
综观九阳自身优势，发展潜力及业务规模，迈迪为九阳业务延伸规划了三驾马车，奠定了迈向百亿的坚实基础。食品加工机（豆浆机和破壁料理机）是当前占比最大也是最核心的业务，应继续保持其领先地位。营养煲（主要是电饭煲和压力锅）是和九阳业务相近且市场最大的小家电品类，可以抢占细分市场。同时还要时刻关注有爆发潜力的新品类，把握机会可能重塑一个九阳。
品牌布局 ：厨房内用九阳，厨房外用新品牌
研究发现，九阳品牌并非只能用于豆浆机。80%的消费认可九阳向小型厨电领域延伸，但一旦走出厨房，其认可度便大大降低。因此建议用九阳品牌覆盖厨电小家电，在厨房外启用新品牌，如onecup胶囊机，shark吸尘器等。而重点品类电饭煲则用子品牌辅助，如九阳铁釜饭煲。
业务多而杂各自为战，缺乏系统合力的时候
用品牌战略锁定企业发展方向与核心竞争力
04 PART 案例分享
中国重汽
如何聚焦力量迅速突破千亿规模
转型需要 ：产品品牌分兵作战，业务不增反降
2012年，中国重汽引进德国“曼”平台。考虑到中国重汽作为本土品牌，难以支撑高端车型，而现有的经济型产品若冠以集团品牌，又可能影响集团品牌的美誉度，因此集团品牌决定借鉴国际领先重型汽车企业采用的多品牌策略：用四个独立产品品牌分别打高端，中高端和低端三个细分市场的品牌架构，将集团品牌退居背后。经过两年的执行，业务不增反降。同时4个产品品牌分兵作战，产品线交叉形成内耗，给品牌管理带来巨大困难。
集团品牌架构 ：集团品牌为核心，产品品牌为辅助
研究发现，重卡消费者购买决策时，首先考虑的是集团，其次考虑的才是具体产品。集团品牌是消费者购买信心和保障的最重要来源，甚至高端产品必须冠以集团品牌才能进入市场。而国外车能使用多品牌策略，是因为旗下汽车品牌均为收购而言，各品牌本身已经拥有成熟的客户和市场基础。因此多品牌策略对中国重汽并不适用。
迈迪项目组与集团高层进行了多次深入探讨，最终确定以集团品牌为核心，产品品牌为辅助的集团品牌架构。鉴于中低端市场两个产品品牌相互竞争，建议将中低端品牌独立化运作并自然淘汰较弱的品牌
集团品牌定位 ：以“高效”为核心价格，将“高效”进行到底
深入研究表明，重汽消费者购买时考虑的不是具体配置，而是车辆整体能否成为高效的运输工具，从而创造出更大的经济效益。因此，项目组将集团品牌的核心价值定为“高效”-为中国物流行业的各个应用场景，提供更高效的物流用车。同时在不同的产品线上，配合差异化营销活动将“高效”演绎到极致。
○ 高端品牌先后推出“百万公里无大修”，“不停车服务”，将公路运输的“高出勤率”演绎到极致，使得国际品牌主导的公路运输“高物流要求”有了更高效的选择。
○ 中高端品牌先后推出“节油大赛”，“智能行车”，将公路运输的“高性价比”演绎到极致，是中国重汽成为中高档市场中最高效的用户选择。
转型成果 ：聚焦集团品牌，业绩高速增长
在集团转型战略的指引下，中国重汽集团品牌和旗下产品品牌分工明确，各有侧重，共同塑造“高效”的品牌形象。中国重汽维持高效增速态势，2018年销售收入达1021亿，比实施品牌战略前增长80%。
集团要战略转型，却内外部落实乏力的时候
用品牌战略传递转型后的新价值、新布局
05 PART 案例分享
建发股份
如何用品牌战略促进业务转型
转型需要 ：贸易商转为服务商，转型进展缓慢
在上世纪90年代，建发股份依托国企地位、进出口牌照便利和厦门港口资源，在福建地区从事进出口贸易，逐渐发展成为浆纸、铁、矿产品、农产品、轻纺、化工、机电、汽车、酒类、物流服务十大核心业务板块的多元集团企业。建发股份的经营模式是传统贸易模式，主要依赖“二个半”的经营模式：“低买高卖”的“成本领先”思路、“1-3-15”的以“风险换空间”的思路、“实物贸易+期货工具”的“业务金融化”思路。
进入21世纪，随着中国进出口牌照开放，越来越多的企业开始从事外贸行业。建发股份面临行业下行、竞争加剧、外贸风险提升等问题，原有的“两个半”模式难以为继。因此，董事长于2007年提出由传统贸易商向提供服务的“供应链运营商”转型的主张。
然而8年过去了，转型进展缓慢。除了董事长亲自操盘的乳业、矿业等创新案例，全集团并无可复制的创新模式。随着外贸行业竞争加剧，建发亟需突破“两个半”模式的发展瓶颈，找到明确的转型之路。
“供应链业务的创新这年基本绕两个：低买高卖、代理业务、实物贸易+期货工具；光两个半模要突发展瓶颈是很难的。
——建发股份董事长2017年会讲话集团品牌架构：明确4大服务体系，LIFT供应链服务为抓手
由贸易商转型为服务商，具体提供的是哪些服务？各子公司业务各不相同，要如何统一转型方向？
实际上，项目组发现各子公司业务领域各异，但提供的服务却大同小异。通过系统化梳理，项目组将建发股份的服务归纳为由物流服务、信息服务、金融服务、商务服务构成的整体服务体系，并以四大服务的首字母，整合成一个服务产品品牌一一LIFT供应链服务。LIFT不止是四个首字母的组成，更有增值提升的意义。每一个子公司不仅可以在四大服务内寻找自己的服务细项，还可以通过选、组、创为大客户定制运营解决方案。从而从有形商品向无形服务转变，推动股份公司整体转型。
集团品牌定位 ：整合资源，创造增值
找到转型的抓手后，还要解决“LIFT供应链服务能为客户创造什么价值？”这一问题。通过大量客户研究，项目组归纳为“整合资源，创造增值”。作为一家供应链运营商，建发股份为各行各业有核心竞争力、有影响力的大客户，整合商品、市场、金融、物流、信息资源，挖掘供应链运营环节中潜在的增值机会，规划供应链运营方案，并持续提供运营服务，从而实现“整合资源，创造增值”。
转型成果 ：转型顺利实现，建发股份名利双收
在集团品牌转型战略的指引下，以LIFT为转型抓手，各子公司从“无产品可说，无案例可讲”到产出许多有统一价值主张又具备自身特色的服务产品和服务案例。同时，建发股份在世界500强中的排名迅速提升，短短三年内蹿升了200多位，至2019年排名第277位。建发股份供应链运营业务利润也实现了快速攀升。
整个培训课程干货不断，加深了学员们对品牌的专业化理解，通过实战案例将理论细化，知识点实战化，大家纷纷表示受益匪浅，解开了以往很多工作中的疑虑，期待下期课程。
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