前言：2013年迈迪为中国移动集团提供品牌战略咨询服务。时隔一年多，我们欣喜的看到这家央企头号品牌对我们当时制定的战略迅速而完整的实施。并且获得了市场积极地回馈。此文是在《高级经理培训研究》上刊登的由中国移动通信集团副总沙跃家的文章。一定程度上为大家掀开了迈迪当时对中国移动品牌的战略思考以及解决思路。
作者：中国移动通信集团副总裁 沙跃家
正文：
品牌是企业竞争优势和综合实力的重要体现，加强品牌建设是培育世界一流企业的战略选择，也是国有企业实现国有资产保值增值的内在要求。党中央、国务院高度重视我国企业品牌建设，提出“推动自主品牌建设，提升品牌价值和效益，加快发展拥有国际知名品牌和国际竞争力的大型企业”的要求。中国移动自成立以来，坚持以客户为中心，实施品牌经营战略，在品牌建设方面进行了积极探索和实践，取得了初步成效。
一、中国移动品牌建设历程
在成立初期，中国移动就开始着手尝试品牌建设，迄今为止已开展十几年，具体分为三个阶段：
第一阶段是1999年至2002年的“发展起步期”。当时，一方面，国内移动通信刚刚起步，市场上仅有两家移动运营商，中国移动处于相对垄断地位；另一方面，移动电话属于奢侈品，客户需求也较为单一。在此环境下，公司将资源及精力重点布局于网络建设，着手打造“中国移动通信”企业品牌，提出“移动通信专家”的战略定位，“全球通”、“神州行”仅作为后付费、预付费两类产品形态在市场上推广，尚未开展真正意义上的客户品牌建设，品牌经营处于萌芽状态。
第二阶段是2003年至2012年的“快速增长期”。随着移动电话规模快速扩张，原有单一的企业品牌已无法完成覆盖，客户细分迫在眉睫。同时，客户需求、体验和感知明显出现分化，具备了进行市场细分的基础条件。加之市场上已有三家通信运营商，产能初步过剩，市场竞争加剧。为了避免陷入价格战的泥潭，中国移动顺应形式、审时度势，全面实施“企业品牌+三大客户品牌”的经营战略：企业品牌定位从“移动通信专家”到“移动信息专家”，并在3G时代提出“移动改变生活”的战略愿景，进一步丰富企业品牌内涵；通过客户洞察及细分，推出“全球通、动感地带、神州行”三大客户品牌。
第三阶段是从2013年开始的“战略转型期”。一方面，公司经营环境发生了重大变化，原有品牌架构难以支撑新阶段的战略要求。市场日趋饱和，互联网冲击凸显，多个品牌资源投入较大，且难以在市场形成集中声音；集团客户市场的增长的重要来源，而公司长期专注于个人市场，集团市场未有的品牌覆盖；受制于3G时代产业劣势，品牌受到较大冲击，影响力持续下滑。另一方面，客户行为也发生了深刻变化，资费、产品、渠道、服务等品牌区隔愈发不明显，且原有的品牌定位难以契合移动互联网时代的消费者价值观和行为变化，品牌经营模式遇到巨大挑战。在此环境下，中国移动利用4G商用契机，优化品牌架构，全面启动品牌重塑：企业品牌继续以“移动改变生活”为战略愿景，秉承“责任、卓越”的核心价值，优化企业品牌LOGO，增强亲和力、时代感；推出全新商业主品牌“和”，覆盖个人、家庭、集团市场，继承原有品牌资产，将个人市场三大品牌按俱乐部模式运营，开展差异化服务、回馈、促销、推广活动。
二、品牌经营和管理举措
中国移动品牌建设在实践过程中不断摸索，坚持以客户为中心，实践品牌经营，逐渐形成了一套体系化的品牌经营和管理框架。
1、建立与品牌战略相匹配的组织体系
品牌战略是企业战略的核心组织部分，是企业运营的中心原则，对于任何一个确立了品牌战略的企业来说，重塑组织能力是重要的战略实施工作。只有拥有与品牌战略相匹配的组织能力，才有成功的可能。在这样的方向指引下，中国移动建立了自上而下的品牌管理组织体系。首先，管理层直接参与，成立“品牌战略决策委员会”，由公司领导、外部专家顾问团队共同组成，负责品牌战略的顶层设计和决策，为品牌建设提供强大推动力。其次，形成了相对完整的战略执行组织，明确市场经营部为品牌建设牵头部门，下设专业处室，配置品牌经理，负责制定品牌发展规划、品牌决策、建设和管理。公司秉承“客户是企业最大资产，先有客户价值后有企业价值”的理念，坚持以品牌为导向，整合各类资源，建立了与之相适应的品牌工作机制和流程。
2、行程具有中国移动特色的品牌管理方法
品牌建设和管理既需要理论指导，也需要实践经验。为了落实品牌战略，中国移动品牌管理团队系统地学习国内外市场营销管理知识，借鉴国内外先进公司的品牌管理经验，结合自身实际，在实践中逐渐沉淀了覆盖品牌管理全流程、涉及品牌工作各环节的管理方法和工具。例如，为了支撑战略涉及和规划，建立了品牌架构评估模型、品牌资产屋、消费者洞察框架等；为了推动品牌策略的实施，建立了探寻客户接触习惯的媒介接触点影响力评估模型、评估品牌传播效益的投入回报研究模型等。这些工具和方法伴随着中国移动发展的各个阶段，也在品牌经营实践中得以优化和完善。
3、以客户为中心四位一体开展品牌经营时间
“价值导向”的品牌理论指出，品牌的存在就是为客户创造价值。中国移动的品牌建设始终坚持以客户为中心，通过品牌架构规划、品牌定位挖掘、品牌形象塑造、品牌监测评估，来开发、创造和传递客户价值，并为企业创造价值。
（1）品牌架构规划
品牌架构是企业品牌战略的核心框架。科学的品牌架构有助于发挥企业协同效应、减少品牌识别障碍、合理实现资源分配。中国移动品牌架构的设计，取决于三个层次的判断。第一是客户层，也是核心层，包括对客户移动通信需求的差异性、移动通信行为的显著性及细分客户群体的规模大小进行评估。第二是产品层，也是基础层，是对公司产品的系统分析，包括不同产品之间的相关性如何，是否存在显著的可替代性，不同的产品是否有着完全不同的适用对象等。第三是内外部条件，也是环境层，包括对企业实施品牌运营管理的财力、人力、流程和制度进行评估，同时还会考虑市场竞争环境的宽松程度。
回顾2G时代，移动终端市场快速成长，“大哥大”开始变小，价格门槛变低；短信、数据业务陆续推出；客户规模开始壮大，学生族、漫游商旅族等需求差异日益显著。当时中国移动内部人力、财力上具有充足的资源和空间，行业内企业领先优势明显。整个判断倾向于“多品牌运营”模式，建立差异化，快速夸大客户规模。进入4G时代后，整个移动通信市场的客户规模已近饱和，普及率达到100%；移动互联网的发展，培养了客户的学习和迭代能力，需求更加活跃和碎片化，除了个人市场，家庭、集团市场对移动信息化的需求也形成规模。面临日益多元和复杂的竞争环境，中国移动选择将“多品牌运营”调整成“统一品牌架构”，短期内聚焦资源，迅速树立新的形象，降低运营成本。
（2）品牌定位挖掘
品牌定位是品牌战略的灵魂，是企业在市场定位和产品定位的基础上，对品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，是品牌在消费者心智位置的形象化描述。中国移动对品牌价值定位的挖掘，以客户移动通信需求和行为分析、生活态度和价值观洞察为依据，通过核心价值、功能和情感利益及品牌个性来系统界定。
在多品牌运营时期，中国移动聚焦个人细分客户，推出了面相年轻人市场的“动感地带”、面向中高端客户的“全球通”及面向大众市场的“神州行”。品牌定位时，充分考虑了细分人群在人口属性、消费行为上的差异，更创新性地启用了“社会角色”的概念，按照人们在社会发展中的觉得，贯通客户的价值观、生活态度及移动通信需求和特点，将“神州行”定位为社会基础力量，核心价值体现为“轻松便捷生活”；将“全球通”定位为社会中坚力量，核心价值体现为“自我实现和追求”；将“动感地带”定位为社会新生力量，核心价值体现为“年轻人的通信自治区”。同一品牌运营时期，中国移动全新商业主品牌和“和”的价值定位分成了三步：首先，考虑到“企业品牌+商业主品牌”的架构特点，明确商业主品牌以个人客户市场为中心，兼顾集团和家庭市场；其次，锁定“重度移动互联网人群”和“公司高价值客户”为主要目标人群；第三，通过企业差异化优势判断、功能和情感利益挖掘，发现品牌可以为客户创造的价值，即“丰富客户的工作和生活”和“成为客户实现自我价值的力量”，由此提出品牌核心价值“在你身边，为你实现”。
（3）品牌形象塑造
广告教父大卫·奥格威这样理解品牌；品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用者的印象，以及自身的经验而有所界定。品牌形象是塑造，要持续关注品牌与客户的接触，管理每个接触点上的客户感知。
①要建立品牌视觉识别体系，统一品牌形象。在360度的品牌接触点管理中，统一品牌视觉识别是基础。要按照品牌定位明确的核心价值、品牌特征来设计品牌视觉识别系统，为品牌建立视觉鲜明、独特的形象；要统一产品、广告、渠道、活动、包装等各接触点上的品牌展示，确保客户认知品牌的界面清晰和统一。
②要开展品牌理念内部传播，深化品牌意识。品牌建设是企业由内而外的系统工程。想要统一客户的品牌价值感知，视觉识别只是基础，更重要的是品牌经营管理者的行为。中国移动为了培养员工“以客户为中心”的品牌价值观，持续开展“大家动手做品牌”内部传播活动，普及品牌知识，鼓励员工用实际行动参与品牌塑造；组织“最美移动人”评比，展示平凡岗位上无私奉献的典型员工风貌，增加员工自豪感，使品牌精神像DNA一样深植公司内部。
③要多措并举开展与客户的价值沟通，凸显品牌价值。中国移动成功使用了名人代言的方法，为“动感地带”选择了音乐奇才周杰伦，将其个人的时尚、阳光形象，实力派、个性化的特征与品牌深度融入；为“神州行”选择了葛优，用他“超喜感”的风格，以“生活中喜剧试的小人物”为角色，演绎各种典型的老百姓生活故事，为品牌证言。把握时机实施“事件营销”，也能强化品牌影响。2002年10月，中国移动敏感地抓住南海海域海难事件的真实一幕，策划了“关键时刻，信赖全球通”时间传播，透过“一个电话的最高价值是生命”，体现中国移动网络保障实力和对客户的关爱。借力全球影响力活动，也可以提升品牌声誉。中国移动积极成为2008年北京奥运会合作伙伴，持续奥运营销传播，为客户创造了丰富的品牌体验，也促进了企业品牌价值的快速提升。
（4）品牌监测评估
品牌是消费者经历和印象的总和，其建设是一个长期的过程，这就需要企业长期一致地关心品牌与客户的关系，了解客户对品牌的评价，持续进行品牌管理。中国移动行程了相对稳定的品牌监测评估体系，包括品牌影响力、品牌健康度两个部分。前者从客户感知角度对品牌与客户关系进行评价，包括认知度、认同度、偏好度、忠诚度等指标；后者从市场表现层面对品牌运营进行评价，包括目标市场占有率、品牌客户纯度等指标。持续的监测评估，为中国移动的品牌运营提供了双重视角，在外帮助评价消费者对品牌的价值感知，在内帮助审视品牌策略执行的一致性，也引导公司上下以品牌为主线，更科学合理地配置资源，加强品牌管理，不断积累品牌资产。
4、审时度势实施品牌管理转性
品牌经营管理的模式，也并非一成不变。众所周知，移动互联网的快速发展，已侵入了人们生活的方方面面，社会生活发生巨大变化，品牌经营的环境也随之发生改变。首先是消费者本身，原来可以聚类的客户，现在更加碎片化、社群化；客户获取信息的聚到从电视、报纸向互联网、移动互联网转移；微博、微信等社交工具将原来的“熟人社交”带入“半熟社会”，人人都可以参与发表信息、表达态度，人人都是自媒体。其次是客户消费行为，信息传递技术的突破缩短了原有的营销渠道链条，使得品牌在吸引、黏住、影响消费者决策和购买上的逻辑发生改变，由“线性”变成“网状”，原来的“记忆后购买”，现在是“购买后记忆”。而且品牌与消费者的关系发生改变，原来是“目标消费者”，现在是“合作建设者”，客户自己可以参与品牌形象设计。中国移动充分认识到这些变化的意义，积极融合互联网思维，提出了“大数据、超细粉、微营销、精服务”的市场策略，正在全面推动品牌管理转型。
（1）品牌营销传播方面
转型体现在传播方式上，从“单向宣传”向“互动沟通”转变，从传统的“大众传播”向“精准传播”转变，从“组合传播”向“整合营销传播”转变。这些转变既体现在内容生产上，传播重点从“功能利益”向“生活和情感引导及价值共鸣”转移；也体现在执行管理上，集中化力度正在加大，资源分配结构正在优化，规模优势将进一步放大。
（2）服务管理方面
公司已建立基于互联网“双向沟通”服务平台，在传统10086、营业厅服务基础上，打通官方微博、微信及外部互联网接触界面，用客户喜欢的方式提供服务，高效响应需求。形成“主动服务”的工作机制，关注主流新闻、微博、微信等新媒体上的客户信息，发现问题主动反馈。提升“自媒体”服务营销能力，简化客户业务查询、办理流程，建立参与营销活动的快速通道。
三、品牌经营的几点体会
中国移动持续坚持的品牌建设，取得了一定的成效，客户规模不断扩大，客户份额、收入份额保持领先；相比国际其他运营商，公司整体盈利能力也位居前列；且已连续多次入选全球权威品牌价值排行榜，品牌排名位居前列。
1、品牌战略是公司战略，要持之以恒、坚定不移地实施
品牌对企业发展意义重大，是企业实现可持续发展的重要保障，也是企业竞争中脱颖而出、赢得新竞争优势的必由之路，必须站在企业战略高度设计品牌战略。品牌作为企业重要的无形资产，是企业价值的重要组成部分，特别是在企业重组、扩张、并购的关键时刻，能够发挥出强大的力量，为企业规避市场风险，减少资源投入。因此，企业要将品牌作为核心资产加以严格管理和保护。
2、品牌塑造要以客户为中心，时刻关注客户感知
品牌是客户消费感受的综合体验，存在于客户心目中，不是企业的一厢情愿。企业要培养客户对品牌的好感和信任，巩固客户与品牌的关系，以获取客户心智份额；要关注客户的需求，从客户感知出发，提升品牌价值；要关注品牌在客户心目中的联想，不断改善品牌形象。这个系统工程绝不是某个部门能完成的，需要企业上下共同努力。
3、品牌经营是长期过程，要持续维护和优化品牌
客户感知品牌是一个从接触、购买、使用、售后，再到关系维系、推荐、再购买的循环往复的过程，需要时间的积累，不能通过任何短期利益达成。品牌与客户之间也不是产品买卖的契约关系，而是一起成长的伙伴关系。从全球来看，品牌价值排名位居前列的企业，品牌创建时间至少几十年甚至上百年。中国移动的品牌建设仅十余年，虽取得了初步成效，但尚处于起步阶段，与世界一流品牌企业相比仍有较大差距，未来品牌之路任重道远。
（本文转自《高级经理培训研究》杂志第5卷第1期）
