引言：安踏凭借稳健的品牌经营和快速的渠道反应，在行业逐渐回暖之际，迅速发展，成为本土第一个跃过百亿“龙门”的体育用品公司。那么已经甩开本土品牌，比肩国际品牌的安踏，在后百亿时代还能否“keep moving”呢？
安踏2015年全年业绩报告显示，2015年安踏营收达人民币111.26亿元，这意味着安踏成为本土第一个跃过百亿的体育用品企业。曾经李宁无比接近，却在最后一步翻了生意的小船。纵观近五年行业数据可以发现，安踏利用行业危机，进行了一个漂亮的“弯道超车”，把本土其他品牌远远甩在身后。
跃过百亿之后，安踏制定了未来10年千亿营收的新目标，虽然中国体育产业未来预期非常乐观，但是安踏实现千亿目标仍有不少挑战。对于安踏品牌来说，其品牌定位于中端大众市场。一方面李宁的前车之鉴摆在眼前，品牌上行风险太大；另一方面耐克阿迪不断进行渠道下沉，抢夺安踏消费人群。这样的情况下，安踏唯有专注经营现有的目标市场，抵御竞争谋求发展。对于FILA来说，虽然发展迅速，但是未来是否能在面对耐克和阿迪达斯的竞争中不落下风，在高端市场切下一块“蛋糕”，成为企业业务又一个“现金牛”还存在很大的不确定性。
专注大众市场的安踏品牌不可能一直高速增长，而FILA未来能否站稳高端市场又存在很大的不确定性。在这种情况下要想进一步发展，达到千亿体量，安踏还需要为生意目标寻找更多的实现载体。那么如何选择新的载体呢？安踏需要画出自己的“品牌地图”和“市场地图”，依据这两张地图来指引新时期的战略更新。
品牌地图：从双牌多品到多牌多品
这第一张地图，便是品牌地图了。公司依靠安踏和FILA两个品牌涉足篮球、综训、跑步、足球等几个品类。从品类战略上看虽属多牌多品的战略，但实际只是双牌多品战略，这样的品类战略不足以支撑千亿目标。安踏品类战略需要向右上方移动，谋求更多品牌更多品类的新的多牌多品战略，拓展自己的品牌地图。因此在中国体育市场回暖，各细分市场迈入新的增长时期时。安踏应该通过多品牌策略深耕中国市场，覆盖未涉足的户外和极限运动等领域，更加充分的享受体育用品行业的发展红利以实现生意目标。
相对于自建品牌，收购品牌对于安踏来说显得更划算。一方面过百亿的安踏完全具备收购品牌的能力；另一方面自建品牌周期长，对于已经快速增长的细分市场来说，时间上已等不及了。在品牌的选择上，目前体育用品市场上的消费者以80后90后人群为主，这个群体在服装方面的消费尤其偏爱“洋品牌”，无论是称霸中国运动市场的阿迪达斯和耐克，还是风靡年轻人中间的New Balance，以及遍布大街小巷的H&M、森马、优衣库、GAP等外资品牌，都显示出“洋品牌”在中国年轻群体中的受喜程度。因此在品牌选择上，国外知名品牌应是安踏的重点对象。
市场地图：从聚焦国内到海外扩展
第二张地图，是安踏的市场地图。虽然很多本土体育用品公司并不重视海外业务的拓展，甚至是忽略。做的最好的匹克，2015年海外业务占比也仅有21%左右。而李宁等企业现阶段开拓海外市场，更多的还是出于品牌营销的目的，通过提升品牌国际知名度，来影响国内消费者。不仅本土企业聚焦国内市场，阿迪达斯都将中国市场看重其全球最重要的市场。虽然如此，这并不能说明安踏不需要开展海外业务拓展。要注意阿迪达斯刚进入中国市场时，并没有把中国当做最重要的市场。所以进行海外业务拓展，并不是因为此时海外业务意义有多大，而是未来海外业务对安踏千亿目标来说必不可少。而且具有生意基础的国际化的品牌形象，将进一步增强安踏在国内的市场竞争力。因此，扩展市场地图对于安踏来说十分必要。
在进入新的区域业务拓展时，企业往往有两种选择，一种是用老的品牌进入新的区域，一种是用新的品牌进入新的区域。运用原有品牌进行海外业务拓展的例子有不少，比如华为、中兴、海尔、格力等企业。这些企业的共同点都是企业自身研发能力比较强，产品力过硬。另外一种方式就是通过收购新品牌的方式进行海外业务拓展，代表性的企业比如联想、吉利等，这些企业往往是资金充裕但是在研发和品牌上需要借助外力。安踏更接近于后者，所以对于安踏来说收购新品牌进行海外业务拓展是一条优选之路。而且收购一个优质的国际品牌，可以一箭双雕的同时满足安踏国内多品牌运营和海外业务拓展双重需求。当然对于中西亚和东南亚等有待开发的市场，安踏品牌也可以借助“一带一路”政策红利进行海外拓展。
随着企业的不断发展，跨过原有阶段迈入新的时期时。往往都需要对企业战略进行重新审视，确保企业战略适应企业未来的发展。对于安踏来说，在后百亿时代。唯有通过多品牌多品类策略深耕中国市场，并利用新的品牌进行海外业务拓展。不断扩展自身的品牌地图和市场地图，才能适应新时期发展对企业战略的要求，如若不然，千亿目标也只能是纸上谈兵，说说而已了。
