导读
又临近年终，到了销售交卷时间，可实际达成离目标差老远。这个时候，厂家都需要放价起量。但是放价马上会出现窜货。真是No zuo no die;die also if did; both die; die another day.
问什么叫窜货?窜货表现在临时性的几个商品大幅度的进货和出货价降低，从而扰乱了正常的市场价盘。
问为什么会窜货?1.厂家临时性的出货压力偏大，不放货今天都过不去，根本不用说明天，于是渠道中多了超过正常需求的库存。
2.渠道间现在竞争的层次总体片原始，最厉害的还是价格，于是特价如走马灯一样粉墨登场。
3.国内的消费者被鼓吹相信“优质也可以低价”比“优质必须高价”要多得多，不打折不多买，变相推进了产品的价格。
4.大卖场的特价，惊爆之后再惊艳，价格无底线的下滑，大卖场消化不了，只有往批发市场和散户那里放货，好消息是大卖场货放出去了，还可以继续正常销售，而批发市场和散户价格乱了，持续的分销就难以维持。
问窜货的危害?1.窜货不但打击了中小经销商的积极性，也减少了大经销商对于库存的量，因为价格变动，搞不好库存的价格高了就容易浮亏，而且是看着亏。价盘的混乱基本都是企业自身的价格系统设计错误造成的。
2.长期以来，批发市场扮演的角色一直是资金提供者和自然动销者。但是批发有他的短处，没有几个批发客户是有固定的组建和维护下游网点的。
3.批发耐以生存的核心是低价和放账期。用一些高销售回转的黄金单品长期做低价吸引客源，去吸引客户多进高毛利的不知名品牌的商品，或者只做畅销单品且在低利润高回转模式下生存。这种情况下，价格是唯一的风向标，在不良的环境中，不知道多少批发市场的客户拿到过假货和仿冒品。
4.现在电商渠道爆发，在消化了线上的零售红利之后，开始发力线下，与批发商和经销商争夺批发客户和线下零售客户。于是厂家的线上产品价格设计与线下对比之后，如果差价大过线下客户的物流成本，就可以考虑进货，但是线下客户又非常谨慎，认为没有最低只有更低。这时线上显示零售量增长，但是批发进展有限，线下的批发就会明显减少进货，等待公司新一步的低价政策。
所以电商的低价格暂时并不会推进线下覆盖迅猛增加，因为历史积累和客情都不如线下，扮演的是搅局者的角色。
问如何管理各渠道，防止窜货?在渠道交叉覆盖的今天，线上与线下产品分开管理是一个选择，设立价格底线是其次的选择；最后怎样定位公司自己的线上旗舰店和线下大批发是最后的选择。
电商旗舰门店可以做销售，也可以做品牌。
大批发也可以做为取款机在某个恰当时间使用。
旗舰店做销售是在整体电商份额占小的时候，当电商销售不断做大，这个时候，公司需要有更多的电商客户进来一起玩转整体电商渠道。所以旗舰门店的定位应该退到品牌形象店上去，打出价格标杆，让各个不同地区的电商客户轮流设计爆款去做自己的商品，其综合的销售量会远远大于单个旗舰店的销售，而且为将来电商的线下分销做好准备。
对线上线下经销商来说，其他的电商客户放价格与公司的旗舰店放价格的性质是不同的，其他电商客户是乱价，公司旗舰店放价则是胡来。
而大批发的压货，要看其销售路径和比价来源，增加下游库存和品种数量是正确的选择，但是同级别大批发客户之间流货就是搬石头砸自己脚了。
另外不同市场在不同生命周期时间，我们对大批发客户的期望值也不一样。
优势区域，大批发应该卖更多品类更多分销。
劣势区域，大批发应该卖公司主推的单品，所以全国区域在不同时期，应该用合同政策去引导大批发销售不同的商品，以达到综合覆盖渠道的效果。
至于大卖场，组合的套包专供装或者针对特殊时段的打折装都是不错的选择，苏菲就是用临时的相对固定的组合套包去完成大卖场对打折的要求，最好的维护了整体价盘，尤其对于大的经销商的进货呈刚性需求，确保减少渠道窜货。
延迟补贴和更改价格补贴形式是对喜欢窜货的大批发商的一种约束，提前预售和在线组团购买是电商低价不伤价盘的另一个好模式。完成销售同时，顺便也在渠道中卖进更多的单品；考虑物流半径之后的价格会让串货难度增加，好让公司从整体上把控价盘。
问窜货是不是百害而无一利?窜货也不全是坏事，也有部分良性。
在做砸的市场或者终端不认可的市场，不间断的维持批发市场的分销，是做品牌的一种延续，产品不管怎样，都要在市场上展现才能有更多销售机会。
终端中小店始终是被动的，他们被迫在批发市场有库存的旺销商品上做出选择，强势品牌对于消费者的黏性导致不管利润高低，终归要卖，只是卖多卖少的问题而已。
只要品牌影响在，光窜货是不会导致渠道崩盘的，但是抱怨会山响水响的。君不见很多客户库存的黄金单品并不赚钱，算上物流和仓储就是亏的，但是批发并不敢放弃库存，因为下游客户和消费者会帮助品牌持续分销，亏也要卖。
几个小经销商因为斗气而胡乱放价格是破坏不了整体市场的，计算好他们的库存和价格来源，临时设计个捆绑的活动实现变相变价就可以灭了他们。
问窜货管理下一步?窜货管理的重心，根本不在于什么罚款或者按照货箱上的包装地区码去检查经销商，惩罚人员，而在于要梳理整个价格线的前后关系，照顾各个渠道客户之间对价格的不同需求。
价格线必须隔段时间就考虑主战场所需要的价格体系设计和渠道层级之间的最低利润，把控主要渠道之间的利润层级。
比如与国际连锁大卖场合作，假设前台15%毛利，后台13%毛利，加上赠品 补差 促销人员工资 促销价等等固定和变动费用，算算怎么也要10%，那么发货毛利在30%毛利的商品规格根本不用考虑，因为把后台的物流和办公行政费用算进去，都是亏账。
如果前期是为了做品牌，那么发货毛利必须逐年上升。如果是一个渠道为整体价格建立标杆，那么其他渠道的建设速度要有保障的进行。
如果考虑电商是主销售渠道，而且电商的最大销售模式来自多一件少一元或者9.9包邮之类的活动，那就必须考虑这种价格体系下，商品包装或者规格是否与线下隔离，或者限定规格品种。
整体价格体系这个工作，对负责人的要求极高。
简单粗暴的按出厂价加多少毛利的方式，或者按照终端正常零售价格甜蜜点倒推的模式，或者简单对比竞品零售价少0.1元的模式都很原始。
价格体系设计至少要考量这个产品在整个品牌线中的角色定位以及预期销售目标，以及按照企业现有效率要花多少资源多长时间才能推倒这个高度，按照各种不同渠道对于主要销售方式下利润和费用要求，来设定价盘和分销渠道。
考虑产品对比竞品本身的表现，以及消费者可以感知的时间，包括渠道演变的趋势来设定，理论上应该都是财务市场和销售几个部门一起商量制定的事情。
比如一个单品80%销售来源于特价，那么折扣后的零售毛利和零售价是否可以支撑产品的渠道运作以及满足零售客户对产品的需求才是主要考量因素，而后倒推经销商分销商和批发商的进货价和出货价。
我们最终要的是产品在正确的价盘中不断滚动发展，而不是边做边调整。要知道对于普通厂家来说，全国全渠道调价是一件多么艰巨的工作，而产品换一次包装的成本所多么高昂。这里面根本不是像外界看宝洁公司那样每年换包装涨价，而是技术研发储备和新品储备全供应链流程效率管理等看不见的战场的比拼，更是品牌运作技能积累的对抗。
单一的渠道扁平化和低价消费者快速渗透等等价格设计原则展现的的确是趋势，但是也要看企业的基因能否做到。做企业要活在当下，现在都过不去，谈不了以后。
最后作者觉得：窜货至少证明厂家产品是品牌，可以炼到全国窜货的级别。
