十七年时间，一个跨国公司进入中国市场，从零开始直至旗下多个品牌为每个中国人耳熟能详，2012年年销售额超过120亿元人民币；十七年间，一个男人从初创开始进入这家公司，从28到45岁，从一个小伙子成为一个中年人，他所负责产品品牌群的销售额，从几千万变几十亿元。
这是个人的成功，也是一家公司的成功。是谁如此幸运？
这一组品牌，分别为：巴黎欧莱雅，美宝莲，卡尼尔，小护士。
这个男人，是欧莱雅集团副总裁兼大众消费品部总经理，张耀东。
与宝洁不同，欧莱雅集团旗下品牌都没有显著的欧莱雅logo，兰蔻、植村秀、碧欧泉、薇姿等等品牌都属于此，总共21个品牌组建了庞大、复杂、定位与细分超强的金字塔型结构。在这个金字塔的底座，就是张耀东负责的大众消费品部——其消费受众最广、总营业额最高。目前欧莱雅集团在中国化妆品领域的市场份额约为14%，其中兰蔻、巴黎欧莱雅、美宝莲都是中国化妆品市场的佼佼者。
时势造英雄：时运、能力、努力、坚持，造就了一个二十多年外企跨国公司职场的成功典型。同时不可否认的是，伴随上升的不只是成就感及业绩，还有double的压力。不出差的日子，从早上8点半到晚上8点半的工作时长，问他有什么业余兴趣，他竟然一时语塞。
“最幸运的一代”
一个学计算机的地道广东人，出了学校就进了宝洁。之后运气有多好？2年玉兰油品牌；一年半美宝莲（收购前）；十七年欧莱雅集团——个人与品牌共同上升，简单而幸福的职业经历。“主导过在中国大众护肤品市场的三个伟大的品牌，这是我最高兴的事情之一。”张耀东靠着椅子，依旧是简单的、放松领扣的白衬衫，对《成功营销》记者轻松地说。
而生活的另一面是：他“放弃”的打算有过N次。有时候，是1999年当市场遭遇金融危机、老板却“拿枪逼着他”向经销商压库存提销量的时候；有时候，是新团队摩擦、文化摩擦、他的能力还未被新老板认可、被当做“落后分子”要被扬弃的时候。
曾是张耀东下属的俞雷写过一本书《逃离外企》。有时候，坚持的原因或许就比离开多一个。好心态是基础，而其负责品牌节节高升的销量也是一个重要因素，它让张耀东有了成就感和坚持下去的动力。对于做市场的人来说，业绩就是一切的根源。
能够想象25岁的玉兰油全国销售负责人吗？除了能力和努力，还有时运。
“我们是中国这半个世纪以来最幸运的一代。”张耀东举例子说，付出同样的努力“90后”肯定得不到他们当年的结果。“1968年到1975年这波人，正是外资企业在中国的第一批员工。我们在很年轻的时候就被赋予很大的责任。”
当时，宝洁在中国的销售团队仅有几百个人。相对于现在的“成熟流水线螺丝钉”，当时的外企是朝气蓬勃的。对空降的国外老板来说，市场是全新的。年轻人“折腾”的空间也很大。从宝洁，张耀东学习到了“框架、体系”，也就是一个现代化企业应该具有的一切结构，他开拓市场的能力也得到了老板的认可。“用马云的话讲，就是用格局。”
1995年，张耀东去了美宝莲，负责品牌的全国销售。虽然只是经理，但是他上一级的老板，在香港。甚至很长一段时间，张耀东有个任务，就是为自己找个“大陆市场领导”（笑）；这让年轻的张耀东有了更大的“折腾”空间。用他自己的话说，那是一段“前无古人、没有任何约束”的日子。硬件他学宝洁，软件方面，例如用什么模式做生意，分渠道的业务模式，地域开展的先后秩序，组织架构的结构和相应的工作流程，相应的岗位描述、绩效考评，培训体系等等，都是从零开始做。
这种“老大”的自由滋味没有体会多久，1996年，美宝莲被欧莱雅集团收购，也就是这一年，欧莱雅集团正式进入中国，并把总部设在上海。张耀东顺理成章被欧莱雅“接收”，当时，他29岁。
黄金时代的天时地利人和
34岁至41岁是张耀东的“黄金七年”，也是他所负责的美宝莲、巴黎欧莱雅品牌发生销量质变的“黄金七年”。在此之前，他的头衔先后为美宝莲全国销售经理、美宝莲及巴黎欧莱雅销售总监，34岁那年也就是2002年张耀东成为巴黎欧莱雅品牌总经理，业内数据显示，这七年间，巴黎欧莱雅从近3亿元变成了30多亿元人民币的生意。
2012年6月20日，集团举办了一场发布会，庆祝巴黎欧莱雅成为中国第一美妆品牌。作为大众消费群的中端偏上定位品牌，这个细分市场竞争激烈——前有消费受众价值理念的不断变化的市场现实，后有Olay玉兰油等一批品牌的强势竞争。根据尼尔森调查显示，在2005年，玉兰油的广告费用就达到了60个亿，2007、2008年一直是中国全品类品牌中广告投放额NO.1。
作为一个后进入市场的品牌，能与对手“死磕”甚至取胜的原因是？
这源于一个开始。这个开始让张耀东坚定了一个最重要的职业理念：组织架构最重要。
战略之胜：组织架构
十二年前也就是2001年，发生了一个里程碑事件。张耀东拿出了巴黎欧莱雅和美宝莲的拆分方案，将两个团队正式拆分。
在此之前，美宝莲和巴黎欧莱雅还都由一套团队操作，无论是在销售、品牌还是管理层面。这造成二者的消费者定位也未明显细分。
“我现在还记得很清楚，去一个商场里面看到一个专柜柜台，一半是蓝的、一半是白的，白的是欧莱雅，蓝的是美宝莲。”一个团队两个品牌，从成本角度，当然是合算的。同样是管理一个商场的专柜，干嘛不一起管呢。
而国外也无可参考经验：当时在法国，这两个品牌是分开运营的，但是在其他国家，也有合并运营的经验。
所以最早张耀东的思路，“组织架构”是按照渠道来分，而不是品牌。这样从成本、管理来讲最合理。但是新的问题出现了：产品是通过经销商销售的，这个经销商只负责百货店，那个经销商只负责沃尔玛，本来深圳只有一个经销商，按渠道分后要变成两个吗？两个又好像非常不合理。
当时的巴黎欧莱雅已经以专柜为主，美宝莲既有专柜又有非专柜渠道；张耀东想按照渠道的思路在方案上“搞平衡”，平衡来平衡去，在最终日期截止前两周，拿出了一个详细方案和计划。
结果是跟所有部门大吵了一架。
因为这个方案还是解决不了矛盾，各种矛盾都在看到这个方案后激发。“当时思路不正确的地方，就是没有分清哪条是最重要的主线。”张耀东事后总结。渠道是变化的，即使是现在，对于一个品牌到底是走专柜还是商超、专业卖场，都会根据消费者和新产品品类的加入进行调整，拿着个做主线当然不行。
可是在当时，按渠道分的思路非常自然。“我们都是摸着石头过河。我当时翻遍了中外《组织行为学》相关书籍，没有一个可以给到我答案的东西。”并且因为牵扯整个团队、太敏感了，从头到尾都只能是张耀东一个人在搭建组织框架，无法和团队商量。
而大老板盖保罗——当时的中国区总裁适时出现，他点了张耀东：“为什么不按品牌分？”
之前一直“不听话”的张耀东痛苦思索了几天，最终决定，要搭建按品牌导向的组织架构！按照这个思路，他又钻研了一套组织方案。
最终，“这套方案就是正确的方案，它奠定了我们多年的成功。”
上文所述的拆分场景出现时、方案落地时，那是张耀东职业生涯的几个最开心的日子之一。拆分过程，证明了此方案的各方阻力是最小的、最科学的。甚至，“分完组织架构以后，我就从来没有担心过哪个月做不到销售指标”。
“这也进一步奠定了我对‘组织构架’的坚信。很多时候，在中国做生意成也是结构败也是结构，我们这些年，出问题的地方也是结构，它牵扯到人、技能、激励等多个方面。在我的管理里面，结构总是排在第一位的。”
战略之胜：品牌定位
美宝莲的口号是：“让每个人拥有一支美宝莲唇膏。”现在，美宝莲与巴黎欧莱雅的品牌区隔已经相当明显，并且在各自的细分领域都处于领先位置，特别是美宝莲在中低端彩妆领域，地位无人能够撼动。
十几年前，包括按照品牌导向分组织之时，他们的品牌定位都没有这么清晰。当时美宝莲的定位甚至比巴黎欧莱雅更高，因为前者进入中国市场更早。
在以品牌导向分团队之前，关于渠道也曾有过一场争论。焦点集中在巴黎欧莱雅品牌。
其他媒体曾报道过：在国外，化妆品的销售渠道以超市为主。因此，巴黎欧莱雅在进入中国内地市场时，集团也倾向于走超市。这一点上，张耀东有不同的意见，在多次和总部高层讨论中，坚持按照中国当时的国情来发展这个品牌，而不是简单地照搬国外的模式。最后，在团队共同的努力和坚持下得到了总部的支持。巴黎欧莱雅的产品开始铺摊中国内地市场，市场铺得很快，许多城市的大小百货店、超市都能看到这个品牌。市场铺得太快，张耀东却开始担忧了，如此下去，品牌很可能做“滥”。张耀东向集团总部提出了自己的想法，怎么做才能突破现状，使品牌的价值发挥出来。经过讨论研究，决定收缩，从一些相对偏远的城市撤出来。对一个年扩张速度达百分之二三十的品牌来说，突然采取收缩战略，的确是下了很大决心。
种种之争，都指向的是品牌定位。欧莱雅中国的功勋人物盖保罗从进入中国那天开始，就着手搭建他所谓的“金字塔”式品牌结构，将欧莱雅集团一贯的多品牌渗透策略在中国市场上发挥得淋漓尽致。所谓“金字塔”结构，即为少数高端客户服务的高档品牌位于塔尖、定价中高的一些品牌如美发和药房专卖产品位于塔身、为最广阔的大众市场服务的大众品牌构成塔基。各品牌都被精确定位，目标消费者很少重合，以最大限度地接触差异性很大的不同客户群体。
在大众美容护理品市场，欧莱雅集团先后布下四颗棋子：巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔和小护士，前两者都已确立了在各自领域的主导地位。
“拔高巴黎欧莱雅的品牌定位，确定美宝莲的定位，是我们当时做的一个正确的战略决定。”张耀东对《成功营销》记者表示。
战略之胜：人和
什么算做人和？
其中的一点，就是团队的稳定。
许多跨国企业之所以不成功，正是倒在不断换血的中高层上。
在张耀东办公室整面墙的团队照中，在照片中逐渐成熟的，除了他，还有他的核心团队。有五六个核心成员，从1998年到现在，始终“在一起”。
张耀东笑着问记者：“你要听事情的哪一面？”
伟大光辉的另一面是，在用人上面，他和其他高层也曾犯过错误，招过简历光鲜却道德失败的人，“经验是错误的累积”。经验总结就是：从专业角度理性分析，他的管理方式比较放权和民主；从人性的角度来分析，要招自己信任和相处舒服的人。“每个人都有自己的朋友和处得来的人，这是无法理性分析，这些人之所以成为你的朋友是因为你和他相处觉得是对的。这个组织合作的挺愉快，有较强的组织，更能够将每个人的特点发挥到最大化，保证了战略的执行，能够贯彻始终。”
这与教科书写的不完全一样。
他认为自己作为管理者，最大的价值，就是“整合”和“联动”。
“很多战略、战术的确定都是综合了大家的看法做出的，你用什么渠道、什么模式、什么市场支持？……每个人都有专长，需要你去综合、整合，换句话说，需要你去把所有零件扣在一起联动。很多公司做不好，不是没有伟大的想法，只是没有一个联动力去推动伟大的想法。很多解决方法都是大家商量和讨论出来的。我的作用更多是，让大家完整、透明、理性的讨论和互动，变成联动合理的策略选择。”
“我绝对是一个民主型的领导，太民主了。”（笑）举例说明，他同意了老战友——巴黎欧莱雅总经理鲍燕悦用李宇春做巴黎欧莱雅全新肌底系列代言人这件“疯狂的小事”，并笑谈“再不疯狂我们就老了”。虽然有调研数据做支持，这件事还是有试错风险的。“我们不怕犯错，只要不是经常错。所有的战略都是在磕磕碰碰中产生的。如果你一定要做这件事情（品牌年轻化），这也是目前来讲比较好的一个对象，你不试过怎么知道呢？”
正是这种决策机制与风气，也成为张耀东团队乃至欧莱雅集团能够在本土市场、变化的销售阵地做出相对正确战略的主因素。
这种“人和”也是欧莱雅集团的基底。欧莱雅的百年历史就是一部总裁传承史,也是一部品牌版图扩张史,更是最新技术不断推广应用引领时尚的美丽传奇。欧莱雅100多年的历史上,包括创始人在内只有5任总裁，而且全部都是公司自身培育成长的。稳定的领导团队、一流的人才梯队是欧莱雅持续发展的基础。
“欧莱雅成功的背后就是天时、地利、人和，是一个各方面都是对的例子。”张耀东总结：首先是“天时”，大环境是对的，那几年国家发展有目共睹，更多是一个水涨船高的过程；“地利”方面，张耀东所率领团队所做的大战略决策都对了；第三是“人和”，团队的稳定性和风气正是综合了以上种种因素，成就了张耀东和品牌的“黄金期”，他们团队每年都是150%以上完成了销售业绩目标。
“所有的成功都是没有奇迹的。所有成功就是当每一件事情都是对的时候，它出来的这个效果就是结构性的。”
新的激情点在哪里
2010年4月份，张耀东升任至现在职位。是喜，也是忧。
“我在办公室关着就是一个废物，就是因为没有灵感；我必须要摸着这个东西，才有感觉的。”
曾经为开拓市场一年出差无数次的张耀东，或许本质上是个“跑市场”的。他更相信直觉而并非数据分析，但是直觉不是“拍脑袋”，而是无数次接触市场后产生的灵感。
是市场给了张耀东激情。整个《成功营销》采访中最让他最眉飞色舞的，是谈及2009年巴黎欧莱雅推出“洗护发”品类的这一段。这个顶着大品牌光环、最迟进入中国市场的日化品类，试图在宝洁和联合利华耕耘多年、每年广告投放费用就达几十亿的大市场，撕开一道裂缝。
长时间以来，和欧莱雅金字塔体系齐名的是宝洁功能定位的多品牌战略。事实上，由于宝洁在中国更多是日化洗护产品，在护肤品领域，玉兰油抢中端大众市场，SK-Ⅱ占领高端，实施的都是大品牌策略。2009年，随着巴黎欧莱雅洗护系列的上市，他们要突围到“敌人”的阵地上去了，要和宝洁、联合利华等等进行正面战。
一个有意思的事情是：在上市之前，张耀东把洗护相关团队拉到海南，搞了一次仿照诺曼底登陆的实战演习，将大家分为两个队，其中一队拉了十条船到外海。看着那十条船从外海一点点开过来，在沙滩上作为防守队的张耀东，“真的觉得紧张”。
新市场激发了他的战斗激情。除了上面那件，他还教人把进军硫磺岛的电影改编成了上市宣传片，甚至仿照硫磺岛战役纪念碑做了一个纪念品，发给洗护项目团队人手一个，上面的纪念牌被大家戏称为该团队“狗牌”。
现在，一直战斗着的张耀东遇到了战役的节点：
其一，市场的大环境没有之前那么好，整体市场份额的增速都在下降；如何继续优异的业绩？其二，自从升任后他开始负责4个品牌，协调的事情更多，与市场一线接触的时间太少，“我必须要看真实的东西”。
文章来源：成功营销
