或许这场风波结束以后，广药集团才能感受到，王老吉之争，带给这个品牌的伤害会有多大。
5月28日，广药集团以75亿元为标的的索赔计划公布，让红罐王老吉的利润率也随之被曝光。
从商标之争、红罐包装之争、再到配方之争，消费者已经厌倦了他们的炒作，谁真假、谁正宗，已经无关紧要了，换一种饮料喝，对于消费者来说是一件非常简单的事。
加多宝与广药集团对簿公堂所引起的负面效应，已经影响到了品牌本身，这对于加多宝用10年的时间迅速培育起来的百年品牌，影响将是致命的。
广州人喜饮凉茶，尤其在夏季暑伏，一碗凉茶入口，顿时生津止渴、清凉舒坦。王老吉是广东人的“凉茶王”，是当地人头疼脑热时常饮用的药剂。
这一药剂创立于清朝道光年间。王老吉凉茶的家族生意在广东、香港一带一直做得不温不火，晚清之后还被不少国人带到海外。梁启超在1898年至1903年间前往美国旅游时即带此饮品。
1949年后，广州王老吉的产业被收归国有，后划归广药集团，而香港及海外的商标注册权由第五代传人王健仪所有。
1995年，香港鸿道集团从广药集团以商标租赁的方式，取得红色易拉罐装王老吉凉茶在中国大陆地区的独家经营权，并在1997年筹建加多宝集团负责运营。2000年，双方签署主商标合同，约定加多宝集团对“王老吉”商标的使用权至2010年。
在加多宝运营前，王老吉还是一个偏僻的东南一隅的小品牌，凉茶也只在广东家喻户晓，岭南地区以外的消费者则不知凉茶为何物。2001年，王老吉的销售额仅一亿多元，此时，王老吉已经走过百年。
从2002年加多宝运营以后，突破了地域的限制，把一个地区性品牌做成了全国性品牌。以前，人们把王老吉当作中药对待，有消暑清热等功效，而加多宝着重宣传它的祛火功效，把它做成了配餐的日常饮品；之后，还宣传岭南凉茶文化，把王老吉与凉茶之间划上了等号。这是加多宝打造一个地域性品牌的最成功之处。
加多宝运营后的第一年（2003年），红罐王老吉销售额比上年同期增长了近4倍，由1亿多元猛增至6亿元，并冲出广东、浙南；2004年，销售额达到15亿元。用4年的时间，加多宝完成了王老吉品牌在全国的市场导入。
此后，王老吉品牌进入了快速发展期，2005年销售额超过25亿元，2006年增至35亿元，至2007年已经突破50亿元。
渠道的选择和培养，显示了加多宝的独到眼光。当时，很多饮料产品都选择商超或者流通渠道，但王老吉首先进入的是餐饮渠道。
餐饮渠道增长快速，容易引导，消费者很容易完成初次的尝试消费，而且比传统渠道的拓展成本低很多。
有去火功能的王老吉在火锅店、烧烤店和川湘菜馆做得火热，再往商超和流通渠道去覆盖，也会容易很多。加多宝对经销商的布局也颇为完善，从一线城市到村镇市场，都能见到红罐王老吉的身影。
在突破了地域性和药剂性的局限后，2011年，红罐王老吉凉茶的销售额达到180亿元。吉或不吉？
随着王老吉商标被广药集团收回，并自建团队销售红罐王老吉凉茶，人们对该品牌的担忧也随之而来。如果广药对“王老吉”的品牌维护不力，很可能就此走上衰退之路。
一个品牌的维护，更多地体现在这个品牌背后企业的经营管理能力，包括渠道、市场把控、与消费者沟通的能力等等，这是一个严谨、科学的体系。人们今天所看到的王老吉的成功，绝对不是品牌这三个字的含金量。一些人担心广药集团可以把商标收回来，却不能把体系搬回来。
在收回王老吉商标之前，广药集团已经在市场上推出绿色纸盒装王老吉，但年销售额不足20亿元。对于一个经营不到20亿元的凉茶团队来说，突然接管一个180亿销售规模的品牌，让人们对王老吉品牌的未来颇感担忧。
企业文化的不同，也将影响到王老吉品牌的未来。药企在销售的过程中，有许多的灰色地带，而做饮料的企业在运作方法上相对比较透明。如果药企的文化延续到王老吉的品牌、渠道维护上，将会影响到这个百年品牌。而且，作为一家医药企业，突然接棒王老吉的运营，能否传承王老吉的品牌惯性？这种惯性包括企业的价值观、企业文化、与媒体打交道的方式、与老百姓打交道的方式等。
饮料渠道的形成也并非一日之功，培养一批忠诚的经销商，需要有良好的品牌、企业的价值观、具体操作方法和对经销商的共赢策略，这些因素缺一不可，否则，将会加速品牌的衰退。
凉茶市场的特点是最初的增长快速，到了160亿销售额以后，再增长是一种疲态，也不会再出现最初的增长比例。王老吉已经进入了成熟期，如果品牌维护不好，将很快进入下降期。
而接下来，广药集团计划运用王老吉品牌做多元化产品的“大健康战略”，一些业内人士认为，广药集团必须尽快将渠道资源进行梳理，制定出适合王老吉重新进入竞争状态的营销与品牌策略，才能避免因内部利益纠纷而逐步衰落。品牌出路
中国传媒大学广告学院院长黄升民对广药集团建立的“王老吉凉茶博物馆”非常看好，认为它增强了王老吉的品牌文化。
从市场占有率和增长速度看，王老吉品牌市场占有率已经相当高，增长率却开始出现了下降，这说明品牌已经进入了成熟期。广药集团需要做的是延长品牌的成熟期，美国可口可乐的做法值得借鉴。
当可口可乐在美国市场趋于饱和时，海外市场庞大的增长带给了品牌新的活力。从1902年起，可口可乐开始进入古巴市场，至1929年，可口可乐已经销售到全球76个国家和地区。这其中，二战给了它绝佳的机会，可口可乐跟随美国军队在全世界建立了63间瓶装工厂。
然而，到80年代初，国际市场的销量才及美国市场的10% 15%。后来，可口可乐通过迎合当地的消费习惯和需求，控股国外瓶装工厂，聚焦核心品牌等策略，使海外市场的销量大增。到2007年，其业绩的73％都来自于美国以外的市场。除了国际化，丰富产品不同量级的包装、发展中高端市场，也能很好地延长产品的生命周期。
营养快线在娃哈哈集团强大的财力背景和巨大的广告投入下，采取了产品全系列的经营模式，做成不同量的包装，迎合各类人群的需求。这也是广药集团可以借鉴的案例。现在加多宝与广药双方争执不休，明显损害了广药集团和王老吉的品牌形象。一个产品进入成熟期后，企业要精心维护，给人一种良好的印象。现在，对于消费者来说，双方再争谁真假、谁正宗，已经没有意义了，消费者已经感到了厌倦。
业内人士称，未来一年内，如果广药集团不能把王老吉的年销售额做到150亿元，则可认定王老吉品牌在走向衰退。
6月3日，广药集团的新红罐装王老吉已经上市，品牌的未来如何，只能等待市场的表现。
业内人士预测：如果王老吉走向衰退，虽然会有行业第二、第三的品牌追上来，但不一定能够填补如此大的市场空缺，中国凉茶市场将面临萎缩。、
文章来源：财经国家周刊
记者：赵芃
