这个案例至少说明两点问题：一是经过多年的市场耕耘，国内品牌中已经涌现出一批各自细分领域的领军企业，无论是森马、美邦或是雅戈尔，它们在销售规模达到百亿元时，都希望自己的经营管理能力，比销售额在10亿元时能更上一个台阶；二是，由于它们之前跑得太快，以致于停下来时，发现前方早已没有任何可以借鉴参考的模式了。
所以当ZARA“快时尚”模式风行时，国内企业蜂拥而上，比着看谁能将这一风靡全球的模式尽快学到手。相比较之下，美邦交的学费并不算高。如浙江一家企业，在数月时间里开出近30家几千平方米的门店，但该品牌很快就因成本压力消失，“连声音都没来得及发出来”。
而在南京的一家企业，通过整合供应链，据称做到了从服装的设计到出货，只需要20~25天周期的“神话般”速度。该品牌定位500平方米的门店，也在短时间内开到了500家。但有分析师去调研时才发现，这家企业的5个大仓库里，堆满了库存的货物。究其库存的根本原因，居然是这家公司一直未能解决，对门店店长究竟是应该使用销售考核还是绩效考核的问题。
美邦高层在接受《中国经营报》记者采访时一再强调，国内大部分学习快时尚的品牌大多创建不到5年时间，与已经有多年历史的ZARA以及H&M相比还不是一个重量级，也不能简单地把两者放在一起比较。
但反观ZARA历史，其创始人于1975年在西班牙拉科鲁尼亚市开出第一家门店后，用了3年时间不过才开出6家门店。直到其模式成型后，才将门店覆盖到西班牙的各大城市。其之后无论是拓展欧洲市场或是北美市场，都是采取稳扎稳打的经营策略。
而本土品牌在学习ZARA的过程中，则不断出现诸如“3年500家门店”的口号，这一方面源于他们对市场容量的判断过于激进，另一方面也是对自己过去十多年快速发展模式的过分自信。结果导致他们只学到了“快时尚”的“形”，却未能领悟其中的“神”，最终纷纷在成本与库存前败下阵来。
本土品牌不妨走得再慢一些，修炼好内功再出发。
文章来源：中国经营报
