以最多元的管理团队捍卫北欧血统，以最快捷的决策链条穿越文化磨合期，这个瑞典品牌肩负着吉利双核运营的艰巨使命——迄今最轰动的中国汽车业跨国并购整合案周年纪录。
2011年8月23日，北京，沃尔沃汽车发布全新的品牌战略规划。时值本世纪最轰动的跨国并购案一周年，这个拥有83年历史的瑞典汽车品牌在更换中国股东后，首次举办面向全球的大型品牌活动及未来重要目标。
在这个隆重的场合，本次并购的主导者，吉利汽车及沃尔沃汽车董事长李书福，却有意缺席。
和一年前每天接受几轮采访的主动曝光不同，48岁的李书福现在甚少出席沃尔沃的活动，也不愿过多接触媒体。
而即使出现在公众场合，可能也碰不到印象中的“李书福”——那个喜欢写富有韵律的诗歌、曾成功预言通用汽车破产、极具个人色彩的本土企业家，饱受争议，从无到有地制造了中国规模最大的民营汽车公司。
如今，他注意修缮自己的言行，在和西方同行交流时，克制性情的直接流露。在接受本刊专访时，他坦言：担心个人言论干扰管理层，希望以自己的回避来凸显沃尔沃的独立地位。
与此同时，这起意义重大的汽车收购案，也在喧嚣之后归于沉寂。
张芃、沈晖、斯蒂芬·雅克布（Stefan Jacoby）……陆续加入参与收购的数十位明星职业经理人，渐从镁光灯下退场，回归日常运营。相比一年前的光环笼罩，跨国运营一个高端品牌的路途泥泞又沉闷。
企业内部的中西文化如何融合？庞大的后续经营资金从何而来？如何打破德系三强牢牢控制的全球高端汽车市场格局？除却这些普遍疑问，作为汽车业典型的“蛇吞象”并购，切实的拷问要严酷得多。
事实上，吉利收购沃尔沃之所有备受关注，首要原因是恰逢全球汽车业格局更迭。底特律三巨头触底反弹之际，也意味着该产业被1990年代的并购潮所刺伤。而新一轮并购仍不期而至，继印度塔塔汽车收购路虎、捷豹后，来自新兴市场的玩家进一步站稳脚跟。亚洲新势力将如何掌控一个历史悠久的高端汽车品牌，就连西方人自己，也充满好奇—沃尔沃的前东家福特汽车可能尤甚。
另外，两者的悬殊加大了质疑的空间。沃尔沃是瑞典最大的轿车公司，即使在金融危机严重的2008年，仍保持了35.9万辆销量、147亿美元（约合1000亿元人民币）的销售收入。而吉利总资产只有230亿元人民币，进入汽车业不过十年，资质平平。况且，中国企业在消费领域的大型海外收购，TCL收购汤姆逊，联想收购IBM个人电脑业务，上汽收购双龙，均险象环生。
时至今日，这桩举世瞩目的并购案除去百日交割，磨合期只有260多天。但已经出现“矛盾”现象——一方面，沃尔沃自身的造血机能已出现康复迹象。今年前6个月沃尔沃全球销量同比增长20.3%至23.1万辆，中国区销量同比增长36%约 2.1万辆。由于销量上涨，沃尔沃在瑞典当地增招了1200名员工以扩大产能，同时，委托第三方调查的最新数据显示，沃尔沃全球员工的满意度达到了84。这是近几十年来的最高满意度指数。
但另一方面，就在最近，吉利募集债券的举动，以及收购沃尔沃之后吉利资产负债率的上升，引发了外界对于吉利是否有财力为沃尔沃持续输血的忧虑。以悲观角度来看，在破产边缘挣扎的瑞典品牌萨博简直是种不祥之兆。
在这种双重迹象中，有必要还原吉利旗下沃尔沃团队一年来的真实作为。在另一个意义上，沃尔沃团队承载的使命本就是双重甚至多重的（这也是为何，沃尔沃最新推出的“天地”概念豪华车车型被认为是种“妥协的产物”）——从零打造一家跨国汽车公司，开创一个具有欧洲背景的中国自主品牌，激活沃尔沃强悍的北欧血统。
关于北欧血统，李书福，这位中国的“本田宗一郎”对本刊说，“我要让沃尔沃放虎归山，恢复自由，找回当年的感觉，恢复当初的野心，才是市场竞争的斗志。”
全球海选
李书福所指的“当年”，是1959年。那年，著名的汽车三点式安全带问世，Volvo品牌随之声名鹊起。一年来，李书福时常思索沃尔沃的历史，他知道，要激活沃尔沃，首要之举是捍卫它的独立性。
近日，沃尔沃中国区董事长沈晖悄悄辞去沃尔沃全球董事一职，由张芃辞任吉利控股副董事长，以独立董事身份接替沈晖，进入沃尔沃全球董事会。“由于我任职沃尔沃中国区董事长，李书福认为我同时兼任全球董事会成员不合适，于是我就退出了。” 沃尔沃全球高级副总裁、中国区董事长沈晖告诉记者。
这是李书福兑现“保持沃尔沃独立性”的最新举动。
收购之初，李书福对瑞典政府、福特和沃尔沃管理层作过如下承诺：瑞典哥德堡总部不变，欧洲的产能、生产设施不变，在瑞典的研发中心地位和作用不变，与工会、供应商和经销商签订的所有协议不变。此外，他还承诺，沃尔沃的知识产权及生产体系、营销网络、管理团队及品牌运营均保持独立。
而兑现上述承诺最关键的举措，在于董事会的全新打造。在西方商界，董事会是各方利益制衡的战略决策机构，需兼顾稳定与多元化，方能对公司管理层及运营给出正确指引。这个道理证明难，但证伪易——请联想近期惠普公司董事会的行为。
欧洲人的忧虑是本能的：董事会吉利会占几个席位？老沃尔沃人呢？
2010年9月15日，哥德堡，收购完成后沃尔沃第一次召开新董事会，新任董事会成员共十一人系数出席。窗外，第一次升起了五星红旗。新董事们亮相，让欧洲舆论松了一口气。
在洛希尔银行、猎头公司推荐的推荐下，李书福和沈晖共同面试了董事会人选。“我们真正做到了全球海选。从国籍上看，有瑞典、丹麦、德国，我是加拿大籍，中国人只有李书福和霍建华。” 沈晖告诉记者。而且，除了李书福和沈晖，董事会其他成员没有一个是吉利背景。
组建这样一个具有多元背景和经验的董事会，以保证沃尔沃决策的独立性，原有沃尔沃全球管理层则基本保留。原首席执行官Stephen Odell前往福特汽车，出任福特欧洲公司董事长兼首席执行官；原首席财务官Stuart Rowley去福特，出任福特欧洲首席财务官，这些都只是一些必要的人事调整。
“薪酬绩效、高管考核都是董事会来定，他们有一整套完整的东西。” 李书福告诉本刊，整个公司的晋升机制也基本沿袭老沃尔沃的一套，只是在一些指数上微调。
事实上，吉利之所以采取这种方式，除了要兑现承诺，也有多方面考虑。
首先，李书福深谙国人心态。如果中国人管理一个豪华汽车品牌，消费者反不愿接受。而由欧洲人来管理，更符合中国人对豪华车的认知，在此基础上适当添加中国元素更易成功。此外，沃尔沃品牌积淀深厚，民营企业吉利仅凭一己之力难以驾驭，必须以跨国公司的治理结构来规范。况且，中国企业在驯服跨国企业的整合课题上鲜有建树——李书福明白，现阶段最重要的两件事，便是 “借力”和“放手”。
由于此前李书福多次公开强调“沃尔沃未来有瑞典、中国两个本土市场”，让外界过分解读为“未来只有中国市场才能救沃尔沃”。事实上，李书福自己清楚，稳定西方市场是沃尔沃当务之急。“中国市场对沃尔沃很重要，但最起码到今天为止，中国市场对沃尔沃全球来讲根本不重要，没有中国市场，沃尔沃也会发展的很好。”李书福说：“目前最重要的是先把西方市场发展巩固加强好。”
沃尔沃作为一个从欧洲起步的跨国公司，全球业务结构是否均衡，尤其是传统市场能否保持，才是衡量收购成功与否的核心标准。而达到全球业务均衡发展，必须“沃人治沃”。
任命雅各布为首席执行官，正是“借力”思想主导的结果。沈晖说：“雅各布是从五个候选人中面试出来的。雅各布选得很对，来自世界上最成功的一家汽车公司大众，精通中日德美国市场，从沃尔沃的角度覆盖了世界上最重要的市场。”同时，他强调说，由于大众品牌大众和高端品牌奥迪之间的良好联动，大众汽车集团会成为日后借鉴的榜样。
最早以摄影谋生的李书福不喜拍照，因为鲜有能让他满意的照片。这位衣着随意，却精于品鉴红酒的农民企业家其实有着挑剔、细腻的心思。就在“放手”姿态的背后，李对于沃尔沃的掌控没有一丝松懈，沃尔沃的走向正朝着他的思路一点点校准。今天的沃尔沃开始盈利，在他看来并非偶然和运气。
对沃尔沃西方市场的策略是“放手”和“借力”，而中国市场则需要花费更多心思。
在沈晖的带领下，沃尔沃中国短短一年间从无到有筹建起一个全方位、全职能的业务结构，统领今后沃尔沃汽车在华一系列子公司，其包括产品开发、制造、质量控制、采购、销售、市场与客服，以及投资者关系、财务、法律、人力资源与公共事务等十多项功能。目前沃尔沃中国有1000个人，只有200多个是老沃尔沃员工。
相比沃尔沃最初在中国设立的办事处、沃尔沃汽车中国销售有限公司，现在的沃尔沃中国区是一个瑞典总部的“复刻版”，这种独特的模式在以往的跨国公司中鲜有案例。
一段时间，沈晖、童志远作为新的新兴市场领导人，与原来以柯力士(Alexander Klose)为核心的沃尔沃中国经营团队之间，将如何分工与整合，令人遐想。
收购交割完毕后,沃尔沃中国区和沃尔沃中国销售公司的员工互不认识,沟通不畅。很多时候是通过媒体隔空阐述自己的想法。最终,原沃尔沃汽车中国销售有限公司CEO柯力士，被纳入沃尔沃中国区销售业务，不再汇报给瑞典总部，转而汇报给沈晖。柯力士离职，沃尔沃中国收权成功。
今年1月，荷兰人施瑞翔(Richard Snijders)接替柯力士，任沃尔沃汽车中国销售公司总裁兼首席执行官。他曾在沃尔沃汽车全球销售与市场部门任职多年，在美国、瑞典、澳大利亚、英国和德国有着丰富的工作经验。在日本工作之前，他担任沃尔沃汽车公司全球的市场部门负责人。用沃尔沃中国一位人士的说法，“他对工作更积极主动，沟通更畅通。”实际上，并购行为背后的人事变动，多是因旧员工心态微妙带来的沟通不畅造成，有时候，调整是必然的。
目前，施瑞翔面临的课题是：如何适应沃尔沃总部和沃尔沃中国区，这两个看似从属却又相对独立的系统。无可否认的是,未来沃尔沃的本土化战略将更多体现中国色彩。
从管理架构上，沃尔沃中国原则上向沃尔沃瑞典总部汇报：“大的事情比如产品规划需要和总部沟通，不会单独去搞一套。具体我们每个月的销售策略、经销商开发、售后服务怎么开发都自己决定，不需要总部的许可。”沈晖说。
大量涉及到中国市场的决策仍由李书福及沈晖的团队来运筹帷幄。“碰到中国具体事情，李董事长直接打我电话很正常。大的事情李书福会在董事会上提出来。”沈晖透露：“以后开发车型会以我们的诉求为主，瑞典总部对细节提供支持，保证质量技术统一。”
沃尔沃中国将作为沃尔沃的第二本土市场来进行建设，因此拥有相当大的话语权。可资借鉴的是，大众中国前任总裁范安德和一汽-大众奥迪事业部前任总经理安世豪，都曾因为拥有相对独立话语权而深耕本土化，把中国市场做到了大众和奥迪海外第一。
对于欧美市场，尽快盈利是最主要的考核标准，而对于中国市场，李书福眼光放得很长远：“中国的市场很重要的，但是也不要那么急于求成。中国能不能成为第二本土市场，那要看沃尔沃中国区的努力，以及中国的经济社会政治各方面情况，不能一厢情愿。”
放虎归山
2009年初，当李书福初次来到位于哥德堡西北部的Hisingen岛的沃尔沃总部，他为之一振。在这个距离市中心12公里，被当地人唤作沃尔沃城的地方，他觉得自己找到了一个“金银岛”.
这里有一大片现代化的厂房设施、有美国政府认可的“全球最先进的”试车场，“全球最先进的”试验研究中心，只需20亿美元，李书福就拥有了这一切，包括沃尔沃品牌，含四个平台、共计17 款车型的研发体系，营销体系，海外网络，四个工厂（50多万辆产能的生产设施）和高素质人才团队，以及原有的发动机厂，合资的变速箱厂、四驱系统与整个的开发设施等。此外，还有沃尔沃现有产品计划和未来的产品计划所需技术的免费授权。
这坚定了李书福收购的决心。1999年，美国福特汽车以64.5亿美元买入沃尔沃的轿车业务，吉利的收购价不到其三分之一。
拥有这一切之后，李书福开始“危险“的近距离审美—2008年，规模高出吉利数倍的印度塔塔收购捷豹、路虎之后，每年要花费超过10亿美元来研发新车及控制油耗，一年后被拖垮，塔塔汽车公司整体由盈利转为亏损6700万美元。
但这种博弈对吉利来说又极具诱惑。
从2006年下半年开始，李书福预计到吉利赖以成功的低价策略很难持续。他一方面从华晨请来赵福全重塑吉利的技术体系，试图以技术提升和令人眼花缭乱的多品牌抹去消费者对吉利的低端记忆；另一方面，收购沃尔沃无异于打开一扇天窗，能够令吉利脱胎换骨。但沃尔沃本身需要先输血，而后才能造血。维持这个汽车城的勃勃生机需要高昂的持续投入。
第一次全球董事会之后，李书福意识到塔塔的真实困境，他曾公开表示：“雅各布对沃尔沃定位的认识比我还激进。我原想是可以放低一些，但雅各布认为不行，一定要坚持原有的高定位、加大投入。”
在接受本刊专访时，李书福不无感慨地说：“在瑞典Hisingen岛研发工程师有五六千人，天天在研发，每年的研发投入都是十几亿美金，今年可能超过16亿美金，你想想研发投入16亿美金，是什么概念。”
他迫切需要弄明白每一笔钱究竟花得是否值得，而沈晖退出全球董事会，张芃作为独立董事加入正符合李书福的这一诉求。张芃曾短暂就任吉利汽车副总裁，精通财务内控。曾是世界500强三甲之一英国BP集团的财务与内控高级顾问。之前吉利对锰铜收购的核心理由，就在于经过张芃的系统规划，发现通过采用国产零部件替代，锰铜的生产成本可以降低近60％。
跨国并购后出现的差异体现在各个层面。除却高额财务支出，沃尔沃全球董事们对于沃尔沃全球帆船赛的执著一开始也让李书福很难理解：“对于沃尔沃的帆船赛我的认识也是很表面的，以为这个帆船赛就是搞几个赛事，却要耗资几十个亿人民币，而且沃尔沃帆船在中国没有任何影响。”
表面看来，的确是李书福在主动“让步”。但在更深层面上，则体现了中国管理团队对沃尔沃传统的认同。“这是全世界最大的海上体育赛事，每一个船都要投资2个亿左右的人民币，整个比赛全程卫星监控管理，是个非常大的工程，全球有十几亿人在观看。”相比财务主导型的福特，李书福是个更慷慨、开明的主人。
今年7月，在讨论是否继续举办沃尔沃帆船赛的董事会上，李书福和他的新伙伴们通过了未来五年投资105亿美元用于沃尔沃汽车发展的计划，及2013年启用的可扩展平台架构SPA方案。同时，几经沟通后，他放弃了在国内新建工厂的想法，确定在瑞典投资将近70亿人民币改造一个发动机工厂。“沃尔沃追求的不是简单的数量的扩张，而是技术品质品味的提升，但是他和商业的东西是有些矛盾的，这个就是跟我们原来从外面看问题是不同的。”李书福说。
一年以来，李书福更加认可沃尔沃的研发能力和优秀传统，但也看清了该品牌在商业逻辑上的短板：“沃尔沃的人总觉得我的车好，还愁卖吗？他知道怎么把车造好，不知道怎么把车卖好。”
以欧洲的技术品质，美国的营销，日本的服务，来打造全新的沃尔沃汽车，这是李书福的理想目标。他坦承：“这个东西要改，但改起来很难，他们的理念就是这样，我说了好几次了，但是不能一直说，这个要慢慢来的，不是一天两天，一年两年的。”
近一年来，沃尔沃表面风平浪静。但实际上，李书福就像一个精细的修表匠，悄然无息地用镊子校准齿轮。在整个校准过程中，沃尔沃管理层，一夜之间从跨国公司精英回归到创业状态。
怎样让一群高福利国家的员工，从安逸中重回创业？沃尔沃中国公共事务副总裁宁述勇个人的看法是：“这应该跟组织结构变化有关。现在沃尔沃自主权大了，决策流程快了，大家的积极性提高了。以前沃尔沃的高管由福特派出，现在我们许多都是从五湖四海加入的职业经理人，大家可以发表不同意见，但仅仅是代表个人就事论事，没有以往收购和被收购方之间的派系立场。”
在沈晖看来，“放虎归山”最关键的变化，在于唤起了员工们的“企业家精神”，“在中国没有一家跨国企业强调这个，”他说，“我们很多人都抱着不是普通的跨国企业去工作，而是要做个改变游戏规则的人，现在是从零开始，带着企业家精神。”
思维校准
所谓企业家精神，落实下来，则是对中西方文化、沃尔沃传统与现实磨合过程中的步步为营。
8月23日，沃尔沃中国战略发布会上，“以人为尊”成为沃尔沃的品牌战略口号，和原有的“安全、低调、高品位”品牌阐释存在显著差异。这预示，沃尔沃的品牌战略已作出转向，将用户体验提至一个新的高度，这对欲重回豪华品牌第一梯队的沃尔沃来说,是必经之路。李书福正在将他所感受到的商业逻辑短板一点点微调。
福特拥有沃尔沃的十多年间，对其研发投入超过了300亿美元。但拥有强大技术底蕴的沃尔沃，研发和产品一直未能有力结合。李书福说：“今年沃尔沃全球的销售增长20%，为什么增长，事实上只有一个原因，沃尔沃的新技术变成产品和用户分享了。”
与此同时，高级副总裁兼生产总监约翰逊（Magnus Jonsson）离职。负责管理技术工程的副总裁保罗·韦兰德（Paul Welander）接任生产总监。作为公司元老，韦兰德一直注重将产品研发同消费者需求相结合。
“‘以人为尊’更是一个研发的理念，如今我们会在产品设计早期，就和市场营销团队一起了解顾客的需求，融入到研发最早期的一些想法中来，这是一个非常令人激动的一个变化，一个很好的发展趋势。”沃尔沃汽车集团中国区产品研发副总裁倪博（Lars Nyborg）告诉记者。
“通过研发、产品、销售终端客户体验、服务来传达给消费者豪华车品牌的感觉。”沈辉告诉记者，这才是李书福对“豪华”概念的商业解读，沃尔沃开始走出学术化怪圈，通过商业化运作盈利，而后反哺研发，形成良性循环。
作为吉利收购沃尔沃之后的首款新车，S60和商业逻辑基本符合，虽然是面临危机的沃尔沃数年前开始研发的新一代产品，但明显已经根据新的品牌战略进行了一系列调整。将打眼的金黄色定为主打色，外形一改上一代沃尔沃车型四平八稳的沉稳造型，改走动感时尚路线，上市发布联袂时尚品牌Diesel走秀。这些信号显示，沃尔沃在努力向外界传达一个更加年轻、富有激情的品牌形象。
而这也是沃尔沃品牌在第二本土市场中国崛起所需要的。在中国这个年轻的汽车消费市场，高档车车主的平均年龄更年轻，那些外形时尚的SUV在中国进口车市场更受欢迎。“我们希望大家看到一个更加年轻的沃尔沃。”沃尔沃中国销售有限公司市场总监孙玮告诉本刊。
最低28.8万元的售价更加打破了以往沃尔沃深锁高阁的形象，海外市场S60入门级车型的售价为3.23万美元（约人民币21.5万元），引入国内后基本上就是海外售价加上进口关税与合理利润，这在大陆进口车市场并不多见，大多数进口车为保证丰厚利润,都是国内售价与海外售价“迥异”。
此前，长安福特代工的国产S40、S80与蒙迪欧共线，因做工一般等用户口碑导致销量不佳，因此，在2013年国内新工厂建成投产之前，李书福将沃尔沃中国销量的提升押宝于进口车。“鲶鱼”销售策略是李书福的发家之道，他有能力在不影响利润的前提下从售前售后两方面着手，拉低沃尔沃车系的价格区间和售后保养成本。
从国内市场来看，S60切入的价格区间主要竞争对手有奥迪A4L、奔驰C级、宝马3系等劲敌。从价格上，有着进口车华丽身份的S60低于同级别车型至少2万元。
就目前而言，S60不负众望，去年沃尔沃在中国市场仅推出了S60这一款全新车型，中国销量同比增长了36.2%。“沃尔沃缺少一款有足够价格竞争力的量产车型。S60或许能担此重任。”一位经销商对本刊表示。
除了商业逻辑的校准，沃尔沃的市场应对效率也大为提高。以前在福特治下，沃尔沃虽然独立运营，但稍微重要一点的决策，都需层层报批，耐心等待。在本刊采访过程中，多位管理者表示，现在的决策流程明显加快，如今的沃尔沃可谓轻装上阵。
以中国的销售为例，今年1月，施瑞翔履新，相比在福特手中的前任柯力世，施瑞翔自由不少，在销售策略的制定实施上，只需向沃尔沃中国进行汇报，流程简单高效。应对市场速度也提高不少。在营销经费上明显宽裕，就连排名第四的成都车展也不惜重金参与。
即要开源也要节流，这也是李书福的成功之道。沈晖告诉记者：“我们是新型的跨国企业，对成本的控制会深入DNA。”
在23日的品牌发布会上，沈晖表示沃尔沃将会充分利用中国第二本土的优势，在华加大零部件等各方面采购，中国的供应商将支持欧洲工厂的生产，来降低制造成本。如今，在华零部件采购已经开始稳步进行。在今年上半年全球利润中已有所表现，今年前6个月沃尔沃营业额为330亿瑞典克朗，同比增长了11.9%，而税前利润猛增了57%。
在“节流”的大方针下，今后沃尔沃与吉利的采购整合也存在可能。这在宝马品牌与MINI品牌、奥迪与兰博基尼的资源共享中，也有先例。
当然，和文化磨合相比，业务整合相对容易。此外，外界对吉利收购沃尔沃一案最大的质疑，莫过于文化上难以契合。
在吉利内部，李书福对什么事看不惯，就会发火，但这显然不适用于沃尔沃。事实上，他的沟通技巧开始变得巧妙。不久前李主动向媒体“爆料”，透露自己在豪华车定义上和董事会的分歧。他后来私下解释说：“很多话不合适在董事会上硬碰硬地去说，这种方式可能是大家能够接受的”。
李书福已经学会用通融的方式和瑞典总部沟通。为了让外方了解中国人喜欢加长的车型，让“老外”来中国呆上几十天，住五星级酒店。让他们知道中国的五星级酒店的空间，不同于欧洲的小旅馆；中国销售公司管理者会天天带着国外设计师去大型娱乐场所喝啤酒，让他们看到夜店门口停什么样的汽车，告诉他们“这才是我们的用户”—喜欢炫富，享受，追求快感。
沃尔沃全球市场营销副总裁理查德·蒙都诺已经感同身受地表示：“为定位品牌理念，我们甚至连明代的家具都研究了。”
为了让外方了解中国式的“豪华”服务，理查德?蒙都诺也走访了中国的几家经销商，并留下非常深刻的印象，他告诉本刊：“我学到中国经销商接待顾客的很多非常独特的好方法，我认为这些方法可以引进到欧美市场。欧洲特别是英国的经销商效率相对不高。”
自我博弈
在260天的初步磨合期，沃尔沃团队的日常表排得满满的。很多紧迫的任务已经完成，但有一些工作，则需要持续跟进—比如招聘。
加入沃尔沃的过程，沈晖历历在目。
“2009年10月28福特第一次对外宣布最优竞购方，我10月初加入沃尔沃，第一天在伦敦上班，福特不肯说exclusive bidder，只肯说prefer bidder，不肯把门对其他人关上，之后是跟沃尔沃有限制的接触，整个团队已开始5、6个人，后来20多个人。”沈晖回忆道。
作为前菲亚特集团中国区董事和副总裁、前菲亚特动力科技中国区CEO，沈晖与李书福认识已四五年，李书福也曾力邀沈晖加盟吉利，但沈只作出了“若有合适项目即加盟”的答复。
而童志远、袁小林等人是2009年10月底，福特宣布吉利成为沃尔沃的优先竞购方之际。包括沈晖在内，以海归为主的新沃尔沃管理层当时都看好该品牌的未来机遇。看到航母出航，他们更愿意自己是站在甲板上的人，而不是淹没在欢送的人群中。
“空降今年可以空降，明年可以空跳，都是空对空的。企业要实打实的，自己培养的中流砥柱是最重要的。”李书福告诉本刊，一旦进入具体的经营阶段，吉利还需要为沃尔沃找到更多富有整车制造运营经验的人。
时间异常紧迫。沃尔沃新车约在2013年下线，工厂满负荷运作需要2至3年，其间是人才培养的关键期。现在，李书福正在做一些尝试，比如通过吉利大学来培养人才，或和一些技校中专大专合作，根据吉利的课程培训有经验的学生。
这种工作只能从中国市场做起，一开始代价高昂。譬如，沃尔沃会调配瑞典专家，将瑞典的技术开发流程拿到中国。研发部副总Lars Nyborg原是福特亚太区的研发第一把手，但他年纪很大，在中国经验不足。于是，沃尔沃任命原福特中国高管沈峰同时担任研发部副总裁职位，这种同职位的设置在任何公司都极为罕见。而除了合适的管理者，“制造和研发的人最难找，制造比研发还更难。在中国一般好的工程师都不愿意去工厂，都喜欢去研发中心画图纸。”沈晖说。
除了培养本土工程师，中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。哥德堡已经开始努力适应沃尔沃向中国公司身份的转变，很多员工每天坚持学习中文。有趣的是，该地区一家米其林三星餐厅的老板甚至开始打算重点“开发”几款适合中国人口味的瑞典菜，研究一下中国茶。
但尴尬之处在于，在中国，沃尔沃的“自主品牌”身份却一直没有得到官方认可。这又为沃尔沃在中国市场的发力埋下了隐忧。
“5年20万辆”—李书福为沃尔沃在中国设定的业绩目标，这是一项不小的挑战，施瑞翔向记者坦承：“这个目标本身，比时间点更加重要。”2010年，沃尔沃在中国的销量刚刚超过3万辆，中国目前只是沃尔沃全球第四大市场。
沃尔沃在中国市场的目标是到2015年占据豪华车市场20%份额。无奈，沃尔沃已经错过了近年来中国市场最好的一次豪华车井喷期，宝马、奥迪和奔驰在中国豪华车品牌市场形成了“铁三角”，包括雷克萨斯、凯迪拉克等豪华品牌,均面临着被边缘化的危险。要想在短短三四年时间跟三强平等分食市场，对于缺乏高端品牌运营经验的李书福来说，需要付出的不仅是努力，还需要一点点捷径。
李书福先手“落子”即瞄准公务车。这也是他坚持加长车型的初衷。“沃尔沃认定自主品牌，谁来认定呢？有些领导明确提出来，如果承认你沃尔沃的自主品牌，那奔驰、宝马、奥迪则么办，他们是不是自主品牌，就不好回答了。”李书福的原则是接受那些不能改变的现实，尝试能有所改观的事情。
今年3月，沃尔沃S80L首次成为全国“两会”官方用车。此后沃尔沃车型不断出现在公务场合。在今年4月举行的博鳌“金砖五国峰会”中，沃尔沃S80L再次荣膺指定用车；在本届全球智库峰会上，沃尔沃汽车提供了15辆沃尔沃S80L担当礼宾车。
据知情人士透露，李书福已经同部分地方政府签订了采购意向书，以后沃尔沃主力车型，将“减排”至政府采购标准，搭载新的2.0T发动机。这和奥迪当年推出A4L、A6L的2.0T车型异曲同工。此外，沃尔沃在中国的网络扩张过程中，也主要选择跟政府有良好合作背景的经销商，希望借此进入当地政府采购和公商务市场。
除了业绩的挑战，如何平衡大庆、嘉定和成都三个地方政府的利益，也是李书福的难题。
按照股比，收购沃尔沃轿车公司成立的上海吉利兆圆国际投资有限公司的股份构成为：吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币。
在国产计划上，李书福必须考虑到各地利益的分配，这可能会形成上海、大庆、成都三地建厂的局面，首先，对于销量有限的沃尔沃来说，从产能利用率和投资回报率来看，分拆并不理想；其次，今后对于三地分别投产什么车型又将是一场利益的殊死较量，这对沃尔沃品牌有弊无利。目前尚且无法判断：这些资金的参与是否会影响吉利对未来沃尔沃的决策和经营。
当年联想集团收购IBM个人电脑业务，曾引入了包括TPG在内的数家投资机构，作为股东进入董事会。投资机构尽管占股比例不大，但拥有话语权，联想原本制订了一套战略，包括主打新兴市场和消费型业务等，但与投资机构希望“尽快推高业绩获得退出机会”的想法相左，最终迫使联想集团放弃了那套整合战略。
以上海嘉定为例，虽然投资数额最少，并不意味着在沃尔沃国产事项上小股东们没有发言权。据悉，在沃尔沃项目上，由于嘉定开发区的投资额度和入股方式史无前例。因此投资资金的安全性是他们最关心的事。
2009年11月，嘉定开发区主任郁建华和副主任谈兵，亲自驱车赶赴杭州会见李书福。就入股沃尔沃项目一事开始谈判，牵线人正是刚刚决定加入吉利的前菲亚特动力（中国）总裁沈晖。
嘉定区最后除了提供10亿元资金，还为沃尔沃项目特批了1700亩土地，其中工厂占地1500亩，总部占地200多亩，研发基地总建筑量多达10万多平方米，超过园区内菲亚特动力研发总部大楼三倍。作为交换条件，沃尔沃中国总部、研发、销售、采购、工厂全部落户嘉定。据悉，现在沃尔沃在中国销售每年100多亿，从明年开始销售增值税就直接进入嘉定区财税，一旦年产达到20万辆，届时将会有几十亿元人民币税收。
而对李书福而言，最大的挑战则是自己。驯服一个北欧品牌，中国人本不擅长。更何况，沃尔沃是一种有着类似“双总部”的新型跨国公司，除了要学习更多跨国公司治理经验外，，这位汽车制造狂热分子还需兼顾各种利益链条的平衡？跨国并购后的整合历来是险路一条，260天，仅仅是起步。
文章来源：经理人网
作者：沈莹
