“无为而治”是李书福的无奈之举还是管理创新？
吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？
如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。”
一“国”两“制”
在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。
这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？
李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。
在“双塔型”组织结构下，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。李书福在其中起到协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的高端路线，另一方面吉利则继续立足于本土大众化品牌形象。有个半开玩笑的说法，李书福白天在吉利办公，晚上在沃尔沃办公。
很多双子塔建筑上都有一座天桥，让整个建筑形成有机整体，也更加稳固。为了更好地让两者融合，李书福在吉利和沃尔沃之间也架起了一座“天桥”—“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为了方便双方就制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等各个层面的合作进行探讨，同时，还可以加强中外管理层之间的了解。这样，在“双塔型”组织结构中，研发、生产、销售等每一层级都将建立连接线，“新吉利”的架构也越来越清晰。
委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席，每年分别在中国和瑞典举行一次会议。会上一旦达成某个协议，将会以合同的形式加以界定，按照市场规则进行运作。
放虎归山
李书福早在2002年就“暗恋”上了沃尔沃，自此一直在思考如何“迎娶”沃尔沃。他发现，沃尔沃之所以和福特的“婚姻”不幸福，一个极其重要的原因就是福特对沃尔沃的管理越俎代庖，派人直接管理，束缚了沃尔沃轿车自身潜力的发挥。收购沃尔沃后，李书福曾一再表示，“我买下来，但我不碰它”，并且要“放虎归山”。
正是找到了福特对沃尔沃管理失败的病根，李书福才让沃尔沃成为一家独立公司运营，赋予其较大的自营权，将其打造成双子塔中的一极。李书福对沃尔沃的构架并没有进行变革，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销网络的“四个不变”。在新的沃尔沃全球管理委员会中，有德、中、美、瑞典四国人，有自己的董事会，且管理层主要由瑞典人组成。StefanJacoby和沈晖分别新任沃尔沃CEO和副总裁，沃尔沃新增了业务办公室、产品战略部门的高管职位，但负责采购、生产、市场、人力资源、公共关系等部门的高管团队成员被悉数保留。
在外界眼中近乎苛刻的沃尔沃工会都表示，这与在福特旗下相比是一个进步，当时沃尔沃只是一块微不足道、不受重视的业务。对于吉利所带来的稳定性，就连沃尔沃的供应商也感到满意。
文化“统一”
在国际企业并购的案例中，失败的教训大多是企业文化难以融合。让沃尔沃“完全独立运作”这一带有中国哲学的“无为而治”的方案，在某种程度上来讲也是将并购后困难的整合过程暂时搁置，但吉利和沃尔沃不可能老死不相往来，最终都要归入“新吉利”这个大家庭的架构中。
如何真正实现两者的融合？李书福选择用文化来实现吉利和沃尔沃的真正“统一”。
“沃尔沃的人，总是太保守，有200%的把握才敢干；我有80%的把握就敢干。”李书福甚至在公开场合爆出与沃尔沃管理层的分歧。
李书福用中国文化的“君子和而不同”化解了这一矛盾，对待文化差异，强调融合而非跨越。比如沃尔沃汽车的品牌内涵是“安全、低调、高品位”，这秉承了北欧文化对人与自然的尊重、强调人格修养以及追求高品位，正与中国文化的“天人合一”相契合，所以两种文化是有相通之处的。
李书福给沃尔沃的全新品牌理念找到了中国式解读。在4月份上海国际车展上，沃尔沃推出以“天地之性，人为贵”为设计理念的全新概念车—“天地”，比沃尔沃传统车型更大、更奢华、更时尚，诠释了“天地有大美而不言”的东方哲学智慧。显然，李书福说服了沃尔沃管理层，或许这也预示着吉利和沃尔沃的文化融合找到了方向。
全球型企业文化
李书福虽然找到了两者文化的契合点，但文化融合却将是一个漫长的过程。技术和财务整合并不难，但文化的融合就像中餐的筷子遇上了西餐的刀叉、中医的郎中遇到了西医的大夫。如何将吉利和沃尔沃两种截然不同的文化整合在一起？
吉利集团公关总监杨学良表示，吉利的核心价值理念是“快乐人生，吉利相伴”，倡导人性文化，这正是与西方的核心价值观相吻合的。无论是在参股英国锰铜汽车公司、并购澳大利亚DSI，还是在收购沃尔沃汽车公司的过程中，对方工会都特别关注吉利的管理是否人性化、是否以人为本、是否尊重员工。沃尔沃还曾请第三方咨询公司对吉利进行了专题研究，得出的答案是吉利是一个非常人性化的公司。
赞助浙江（吉利）交响乐团欧洲巡演也是李书福的另一大手笔，这显然不能单纯用他的个人爱好来解释。9月14日至10月3日，浙江（吉利）交响乐团将在八个著名音乐厅演出。在这次欧洲六国巡演中，乐团将赴沃尔沃欧洲生产基地所在国家瑞典和比利时，为沃尔沃员工进行专场演出，让吉利和沃尔沃通过交响乐找到共同的文化交流渠道。
吉利“全球化”，沃尔沃“中国化”
在“吉”“沃”“双塔型”结构中，目前来看显然是非对称的，品牌和技术是吉利的短板，市场和规模则是沃尔沃的软肋。
如何实现两“塔”的对称性发展？
李书福的规划是吉利“全球化”，沃尔沃“中国化”。将吉利对本土市场的熟稔嫁接到沃尔沃上，把沃尔沃在技术、研发和质量管理方面的经验嫁接到吉利上，实现优势互补。
吉利的全球化战略已经开始，已在澳大利亚和英国布局，加强了与全球零部件供应体系的合作，并开始使用全球资源设计生产吉利汽车。未来，吉利将以6个经济区、10个发展中国家为主要市场，力争完成2015年200万辆的销售目标。
吉利成功并购沃尔沃之后的国际影响力明显提升，鉴于原有蓝标品牌在海外的影响力，吉利将继续在海外市场保留这一品牌。而原来作为中国公司“吉利”的英文翻译的“GEELY”将作为吉利的国际化品牌进行推广。吉利海外收入占营业收入的比例达到73%，海外资产占总资产的比例达67.33%，吉利控股集团的营业收入和资产国际化的水平已达到欧洲发达国家跨国公司的水平。
沃尔沃的“中国化”战略提出要把中国市场当作第二主场来做，中国已经成为沃尔沃全球第3大市场。在沃尔沃中国，李书福设置了一个架构复杂的高管层。其中，董事长、首席执行官、总裁、负责生产的副总裁以及销售公司首席执行官一应俱全，也显示了李书福对其寄予了无限的希望。沃尔沃没有让他失望，中国区今年上半年销量21000多辆，同比增长36%。
沃尔沃也描绘了规模宏大的中国发展蓝图，计划到2015年投入105亿美元用于产品研发以及成都、大庆等新生产基地建设。预计2011年全球销售45万辆，2020年达到80万辆。
三大品牌线
与沃尔沃相比，吉利面临着两大短板，一是品牌文化影响力，二是技术支撑力。要想让 “双塔型”组织真正高效运作起来，吉利必须提升品牌，打造更加高效的研发体系。
吉利品牌在消费者心中的低端形象是李书福抹不去的伤痛，为了彻底改变这一格局，在以吉利集团总裁杨健为首的经营管理委员会推动下，吉利实现了由原来的产品线向品牌线管理的转型。帝豪、英伦、全球鹰这3个子品牌分别成立三大品牌公司，各自有自己的职能部门。
吉利的模式是采用“一个集团、多个品牌、共用平台”的组织架构，这样既可以节省研发生产费用、抢占竞争对手空间，又可以分散市场风险。在未来两到三年将按照每个品牌年销量30万台的规模构建销售网络。现有的自由舰（包括新自由舰）、远景和熊猫列入全球鹰品牌；新金刚和海景（原华普的车型）列入英伦品牌；帝豪独立品牌。全球鹰、帝豪和英伦三大品牌的总裁将被赋予更多权力，品牌的研发、选型、定价、采购，都是各品牌的总裁负责，三个品牌之间也存在竞争。
此外，吉利还构建完成了5大技术平台、15大产品平台并能衍生42款全新产品的技术研发体系。
创新“元动力”
吉利为何能成为不断创新的组织？吉利集团公关总监杨学良给出的答案是，吉利具备了与生俱来的对市场高度敏感的基因和追求全球化企业的驱动力。
杨学良举了一个创新的例子，吉利实施的“元动力”工程提出了“领导为员工服务、部门为一线服务、员工考核领导、一线考核部门”的核心思想。实施了GPS—吉利精益生产方式，创造了“问题解决票”的现场问题解决方法。当生产一线人员在工作过程中发现自身无法解决的问题时，通过“问题解决票”的形式把问题即时暴露出来，通力合作，共同解决各种困难。
吉利通过一“国”两“制”、文化“统一”破解国际并购难题，迈向世界500强。但吉利与沃尔沃的融合更像是一场马拉松，之所以受人关注，因为它肩负着中国汽车走出国门的重任。被称为“汽车狂人”的李书福“造4万元一辆的汽车”、“通用汽车迟早要破产”等惊世之语一个个变成现实。中国企业的国际并购之路充满悲情，成功者寥寥，吉利并购沃尔沃的案例能否成为中国企业全球化的标杆，期待李书福再次创造历史。
文章来源：经理人杂志
