邓红斌 迈迪品牌咨询顾问
在一个政治、经济、科技、人文等各个方面都急剧变化的商业环境中，企业无时无刻不在面临着挑战。正确回应这些商业挑战，助力业务增长，构筑更高一级的品牌势能，是公司品牌管理的应有之义，也是企业由蛹化蝶的必由之路。
(一) 后产品时代的公司转型
对于今天的企业来说，加速变化的商业环境使得挑战无处不在。其中，产品同质化的问题就是企业不得不面对的一个难题。很多先知先觉的企业，比如IBM、GE等优秀公司，早在上个世纪末就开始着手后产品时代的转型。2004年，当IBM最终把自己的PC业务出售给联想的时候，还有部分人担心这个品牌会由此变得空壳化。然而看看现在的IBM，就会发现，剥离PC业务就好像把原先绑定在PC产品上的IBM品牌解放开来，让人们可以更加清楚地看到，IBM的品牌内涵远远不仅仅是PC，甚至也不局限于IT行业，而是像蔚蓝的大海一样广阔。到今天，IBM已经变身成一个为客户提供定制化的信息技术解决方案专家，成功实现了公司品牌的超越。
后产品时代的问题已经在困扰着众多的中国企业了，尤其是对于一些生产制造型的B2B企业来说，问题更为严重。拿中国的一家重工龙头企业来说，无论是在产品层面上，还是在服务层面上，都处于比上（国际领先企业）不足，比下（国内其他同行）有余的地位。基于生产制造人力资源的低成本优势和中国及世界新兴经济体的发展机遇，企业一段时间内享受着高速增长的红利，但放眼国际同行，展望明天，要实现更高的目标，品牌价值的重新定义势在必行。原因再明显不过：当领先的国际竞争对手已经在为客户提供整体解决方案赚取超额利润的时候，再在产品和服务的层面上脱颖而出的机会已经越来越小了，更何况还要面对一堆的水平不相上下的竞争对手的竞争。
(二) 高速增长带来的挑战
中国经济的高速发展为众多的企业带来机遇也带来挑战。机遇是“好风凭借力”。挑战是在整体经济、行业、上下游产业都高速增长的时候，企业如何实现超速增长？道理很简单，当大家都以30%的复合增长速度往前跑的时候，如果你的速度低于30%，说明你在退步；如果你的速度等于30%，说明你在原地踏步；你的速度略高于平均速度，优势基本上不大；只有你的速度远高于平均速度甚至实现倍增的时候，才可能出类拔萃，独占鳌头。那么，如何才能够在包括竞争对手在内的所有市场竞争主体都高速发展的激烈竞争环境中实现超速增长呢？公司品牌建设是唯一选择。
同样的问题摆在一家沿海省市的房地产企业面前。作为一个区域性的以开发住宅产品为主业的房地产龙头企业，要通过从区域市场走向全国市场和进军商业地产的路径来实现超常发展，仅靠单纯的项目品牌很难实现，公司品牌驱动必不可少。
(三) 业务整合后的困惑
在竞争越来越激烈、公司成长压力越来越大的情况下，越来越多的公司会选择产业链或价值链的整合来实现成本的降低、产品或服务品质的提高、客户价值的创新。无论是中粮集团种植、养殖、贸易、物流、产品生产、品牌管理的全产业链整合，还是阿里巴巴电子商务价值链的打通，都无一例外必须面对一堆的上下游产业链或价值链主体以及利益相关体，回答这样一个问题，即“我是谁？”。
以阿里巴巴为例，作为一个庞大的电子商务平台，阿里巴巴提供的机遇是中国乃至全球的大中小型企业的市场需求。即使从当前来看，阿里巴巴都已经包含了30个左右大的行业，涉及1000多个产品分类，36万认证供应商，3000万中小企业，会员覆盖全球240个国家和地区。价值链主体有原材料商、制造商、分销商、零售商、个人消费者。利益相关体有客户、股东、员工、大众、政府和社会。面对这么多的主体，“我是谁”就成了公司的战略问题。
(四) 并购失败的背后
2011年2月18日，因所谓“安全问题”，华为撤回对美国3Leaf的收购案，宣告华为在国际化道路上又一次受挫。在英国，华为有意向伦敦地铁提供价值5000万英镑的地下网络信号作为奥运大礼，但是遭到了英国方面的拒绝。据称，英国政府的拒绝理由主要是出于情报及网络安全方面的考虑。
2011年3月21日，光明食品集团证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司（Yoplait） 决策方索迪奥（Sodiaal）已与通用磨坊公司（GeneralMillsINc.）签订了排他协议，意味着光明食品集团竞购优诺50%股权的项目基本落败。这是继澳糖、联合饼干以及美国GNC后，第四起涉及光明的海外收购案陷入流产。
类似的中国企业并购失败案已经在多个行业上演。其实，这些为人所知的并购失败案只是中国企业、中国品牌国际化道路上挫折的一部分。可以肯定的是，随着越来越多的中国企业、中国品牌跨出国门，如果不把一些工作做在前面的话，类似的挫折只会增加，不会减少。就像华为副董事长胡厚崑事后在公司网站上发表的长达2000字的公开信中说的那样，“美国总统林肯曾经说过：‘品格像是一棵树，名誉就像是树的影子’。多年来，这些误解和传言如同华为的影子一样，影响了华为的声誉，也影响了美国客户还有政府对华为的判断”。非常遗憾的是，华为多年来饱受误解和传言的困扰，也一直想通过在美国设立研究中心，提供给当地人更多的就业机会，参与或主持更多的慈善活动来影响美国的看法，但3Leaf收购案和伦敦地下网络赞助的失败表明，到目前为止，在部分西方人的心目中，华为公司这个品牌仍然让他们难以信任。
华为的案例为所有已经或正准备开拓国际市场尤其是欧美市场的企业敲响了警钟。问题显而易见，面对国际市场，在公司品牌管理方面哪些企业或品牌会比华为做得更好？
(五) 垄断下的和谐从何而来
市场上的垄断分两种，一种是市场竞争中形成的自然垄断，另一种是国家赋予垄断地位的国有垄断企业。一般来说，政府设置国有企业垄断的目的，就是为了有效提供高质量的公共服务，并控制涉及国计民生的重要领域，例如水、电、煤、气以及通讯、交通等领域。如果完全放开的话，很可能产生恶性竞争，影响国家安全或者公共利益。所以，相对于市场上的普通企业来说，国有垄断企业其实更多的要承担诸如稳定物价、保障供应、保障民生、维护公共利益等社会责任。但是，出于现实存在的种种原因，中国大多数的国有垄断企业在这些方面的作用体现得并不充分。不仅如此，众多行业的国有垄断企业现在成了公众口诛笔伐的对象，与公众的关系十分紧张。
中国之声特约观察员叶海林的一篇评论文章标题能从某种程度上反映公众眼里的垄断企业形象：《垄断企业能骗就骗 掌握权力的市场懦夫》。显而易见，对于众多的中国垄断企业来说，这样的企业形象并不是他们想要的，更不是政府想要的，但问题是，垄断下的和谐从何而来？
