一个你我皆知、皆用的品牌，一个业内有口皆碑的品牌，一个年销售额近二十亿元的品牌；一个目不识丁的老太太，没上过学没学过管理学过品牌。咋一看怎么都很难把这两者联系起来，可这两点在陶华碧“老干妈”就融合在一起。而且，事实证明，目不识丁的老太太陶华碧就是一名优秀的品牌经理，一手打造了“老干妈”这个行业强势品牌！
我们再来看看一个一度很辉煌的品牌：春兰。1985年春兰成立，1999年春兰空调已经占据全国空调市场半壁江山，主营业务收入约19.47亿元，净利润约2.65亿元；同期开始向GE学习，建设成“世界著名的多元化公司”，相继进入诸多领域：制造业（家电、摩托车、重卡车）、流通业、投资业、能源业（新型电池、电厂）、服务业（宾馆餐饮等）、房地产业等——春兰进入的产业之多令人瞠目结舌，但结果如何呢？2009年，主营业务收入8.37亿，亏损117万——已连续三年亏损！曾经的空调第一品牌，如今前十都难排上；中重卡与东风、福田、中国重汽的差距从未缩短过；新型电池业进入得早，但在行业并未占据重要地位……
而大字不识一个的老太太，十余年，从一个小餐馆，将“老干妈”打造成妇孺皆知、有口皆碑的行业强势品牌，销售额超过横跨诸多大行业的春兰集团!我们不禁想问：什么是强势品牌？“老干妈”的强势品牌是如何炼成的？
什么是强势品牌？迈迪也在十年的咨询中总结出来强势品牌的三大要点：
1、专注。品牌强势与否，不在于你有多宽，而在于你有多深。
下面的这幅图大家都很熟悉，虽然带着戏谑的意味，但现实中就是这样——很多品牌都是到处挖坑，但每个坑都很浅，并没有挖到消费者的心里去，从而塑造了一个个大而不强的“虚弱品牌”。
“老干妈”迄今为止，只有不到二十个单品，专注在辣椒调味品上。“老干妈”的产品，几乎都和这几个关键词相关：风味、豆豉、辣椒、香辣，把辣椒调味品这一块做深做透，几乎没有任何一点超格的产品延伸。这与事实上的“品牌经理”陶华碧“不畏艰难执著于想做的事”分不开。
2、持续一致。品牌强势与否，不在于对产品包装和配方的坚守，而在于对品牌核心价值的坚守。
许多企业产品没有变，品牌没有变，但品牌的核心价值一日三变，消费者都不明白。曾经的南方高科手机，没有自己的核心能力，从1999年创立到2005年被查封，不到六年的时间里，品牌定位就没“消停”过，宣称一会是“科技”，一会是“时尚”；一会是“掌中激情”，一会是“彩图时代”。品牌自己对自己都不坚定、都没有信心，怎么能苛求消费者对你坚定、对你有信心？
“老干妈”产品配方虽然有一定的独特性，但并非竞品无法达到、无法超越，而在于“老干妈一直坚守自己的“风味”“香辣”特点，十余年不变，让品牌深深植于消费者心中——从某种程度上，“老干妈”对“风味”“香辣”持续一致的坚守甚至改变了中国消费者对辣椒的接受度和依存度，改变了中国人的口味。
3、有所为有所不为。品牌强势与否，不在于你能覆盖多少品类，而在于你不能覆盖多少品类。
这是最好的时代，这是最坏的时代。这句话尤其适用于现在的中国。
许多行业处于初级阶段、无数的行业和欧美相比还有很大的潜力、诸多的行业还待开发…… 当欧美市场死气沉沉之时，你会发现，此时的中国，机会遍地都是！同时，无数的企业相信自己品牌可以强大到覆盖足够多的品类……
曾经强势如春兰，占据空调行业一半市场份额，空前绝后；如此强势品牌，进入到中重卡车品类，品牌力却突然像哑了火一样，这么多年都没有什么影响力。
老干妈这样的企业在贵阳也是属于绝对明星级的企业，政府也多次期望它能融资、多元化——必然带着很多的优惠政策，可贵的是，老干妈在如此多的诱惑面前没有动摇，坚持自己的选择。用陶华碧的话说就是“我只晓得炒辣椒，我只干我会的”；所以“老干妈”没有做房地产、没有做新能源，“老干妈”品牌甚至也没有覆盖到果蔬罐头、豆瓣酱品类。
事实再一次证明，强势品牌的打造，并不是有多少捷径，有多少奇招妙想，往往是把朴素的事情做到位。“老干妈”的成长之路，是专注、坚守品牌定位、有所为有所不为的路，是抵御复杂的诱惑、发挥简单的力量的过程，这样才会然让“阿香婆”等追随者一直都很难超越，没有让空调行业格力、美的、海尔超越春兰的事情再次发生。
我们在此分析老干妈，不在于老干妈有多大的销售规模，甚至不在于老干妈品牌有多强势，而在于它其实是中国诸多品牌的标本，它获取并保持市场地位的方式和行为，都值得我们尊重，值得更多品牌的学习，值得我们在更多人中进行传播，让中国涌现出更多“老干妈”式的强势品牌！
