2012年左右，迈迪品牌咨询做了许多有影响力的客户，例如维达、青蛙王子、中国重汽、王老吉、海尔，在这些案例上，我们看到了“3W品牌理论”的威力，也越来越坚定我们在《品牌本质》上的方法论；
在迈迪总经理李钰晟老师的指导下，我在2014年提出了“超级产品”这个咨询工具，并试图解决成长型企业的品牌战略体系，他们一般面临品牌认知无力、业务增长乏力，业务不聚焦，产品线臃肿、核心产品无力这五个方面的问题。
“超级产品”是个品牌战略的管理体系，它着眼于企业内部、行业环境、消费者（客户）、竞争这四维构成的生长环境，将企业对品牌愿景、业务增长预期聚集在一个能够承担起未来高速增长的“超级产品”上，而这个“超级产品”的终点是帮助企业建立一个强大的品牌。
经过3年的努力，我们欣喜的看到了“超级产品”的品牌力量开始在每一个企业力落地生根，不仅解决了眼下的问题，也将企业带到一个更体系的发展状态，维达的突破百亿，青蛙王子成为儿童市场的领先者，中国重汽重新回到行业前三，海尔开始在冰箱品类上突飞猛进……；
我们所服务的客户取得如此成绩，并不是我们每个人都有什么了不起的见识，而是，我们发现：任何一个企业，只要开始沿着品牌的思考去参与市场分工，市场竞争，“超级产品”都是绕不过去的一道门槛；
因为，如果一个企业在业务、品牌、管理许多方面是紊乱的，它不可能获得更快速，稳健的成长；
公司上下对业务战略的认同是不一致的
业务次序是凌乱的；
新老业务（产品）协同能力是糟糕的；
用户的价值输出是凌乱的；
营销活动如何聚焦，如何获得快速增长是不一致的；
而这些问题，都可以通过“超级产品”这个工具，让企业的业务战略走到一个更良性的平台，因为超级产品的成功方程式:
超级产品=品牌利益点聚焦=核心消费者购买力=业务次序优先次序；
超级产品能够先将30%核心消费者的购买力管理起来；
超级产品能够把60%战略消费者对品牌利益认知聚焦起来；
超级产品能够把50%的产品线集体增长起来；
超级产品能够把第一业务的增长路径管理起来；
如果一个“超级产品”无法实现这些战略目的，它也就无法称为“超级产品”；
举例而言：维达的“超韧软抽”一度成为中高端软抽的70%的市场份额，并带动了企业的高速增长，看起来是产品的成功；
事实上：
它是卷抽手三大品类优先发展次序的成功；
它是生活用纸行业用户细分的成功；
它是维达品牌利益的成功；
它是7级市场协同发展的成功；
它是整个市场部、研发部、工厂的联合作战的成功
再过几年也许会有更大的“超级产品”接替今天“超韧软抽”的位置，但维达的品牌留在消费者心中深深的印象不会被替代，这就是这个企业未来更大发展的品牌平台。这就是“超级产品”在这个阶段的力量和价值。
