食在中原，巨头崛起
1993年3月，众品前身长葛市肉联厂组建。
1998年6月，众品生鲜肉进入超市，开创行业先河。
2008年1月，众品成功转升纳斯达克主板上市。
2009年4月，鲜易供应链公司成立。
2009年5月，投资建立河南最大货架式冷链物流中心。
2014年7月，鲜易公司成立，鲜易网运行、日日鲜商城开业。
2015年5月，鲜易网于郑州正式上线运行。
2016年，鲜易网交易额达135亿。
纵观众品的发家史，从一家小小肉联厂发展为食品行业首家纳斯达克上市企业，在完成私有化退市后，又发展为如今以生鲜食材B2B交易为核心的鲜易网、以生猪屠宰为核心的众品食品、以仓储、物流为核心的鲜易供应链三大业务并举的产业化之路，众品无疑创造了中原食品行业里的一个奇迹。
地处中原，于食品行业，脚踏实地谱写奇迹的又何止众品一家：
中国枣业第一股——好想你
中国养猪第一股——雏鹰农牧
中国最大速冻食品品牌——三全
全球最大肉制品企业——双汇
旗下河南首家上市乳企——科迪
砥砺前行，河南已然是全国最大的肉类食品、速冻食品、方便面、饼干、调味品生产加工基地，“天时地利人和”让中原食材最具创新活力。天时上，天然健康的饮食需求已成趋势；地利上，质优品多的食材之源无可比拟；人和上，与时俱进的产业模式创新。河南已从“中国粮仓”变成了“国人厨房”。
这是属于河南的骄傲，也是河南食品企业的骄傲。在从无到有的蜕变过程中，“开创”，是这些企业共同的特征，聚焦各自领域，开创各自时代，是这些食品巨头取得战略成功的开始。但开创背后，从产品到业务，从业务延伸到产业布局，巨头经历的每一次转型或变革都是所处行业的创新之举，快速崛起的背后有收获亦有隐患，会蒙眼狂奔也会割肉流泪，巨头的后开创时代，注定不是一帆风顺。
扩张之路，巨头集体跳水
“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”
没有人能比已经着手求变的企业，更能体会这句话本身的含义。整个零售行业在变革，一切都在洗牌中，慢人一步者，担心自身被蚕食，快人一步者，顾虑战略方向会失准。所谓巨头，往往要立于行业风口浪尖之上，企业要发展，规模要扩大，利润要提升，怎么办？企业无求变之法无疑是逆水行舟。业务扩张，好像是唯一的选择，但也注定不会轻易成功。
迈入2019，一些河南食品企业在业务延伸战略上，开始集中性的显现出后遗症。以结果来看，科迪乳业的增长乏力，雏鹰农牧的深度亏损，众品食品的百亿负债三者面临的困境绝非一日之寒；以源头来看，三者在业务延伸上，忽略了用品牌有边界的勾勒发展路径。对一个企业来说，品牌无边界，延伸无战略，在机会与陷阱并存的市场环境中，很容易丢掉战略定力。
1 科迪的业务延伸之路—以自我为中心的延伸陷阱
图片来源：科迪官网
“我能做不等于我要做！”
科迪从速冻业务到乳品业务，再到便利店业务，业务延伸看似一条线，既提升了渠道利用率，又加强了终端品牌输出，实则背后缺乏“要不要做的思考”——即业务布局能不能建立和加强企业核心竞争力。以三全为例，同样是速冻食品发家，一个区域深耕，占位速冻食品老大；一个多向发力，错失核心竞争力打造。且不论成功与否，二者不同的扩张之路下所面临的风险大小，已经不言而喻。对科迪而言，多元业务布局并非败笔，关键在于如何规避“以自我为中心”的业务延伸，定位匹配消费者需求的业务方向，这一点更值我们思考。
2 雏鹰农牧的业务延伸之路—战略失焦的延伸陷阱
图片来源：搜狐网
“市场缺不等于我要做”
对生猪养殖企业来说，没什么比对资金流的控制更重要。反应在业务延伸上，就要保证以利润获取为首要任务。雏鹰农牧曾经的“中国养猪第一股”，在业务延伸的道路上，不知不觉脱离了对主业的坚守，动摇了发展主业的战略定力，是如今陷入困局的根本所在。
从盖猪舍到建电商平台，从入股沙县到染指电竞，再到雏牧香的重资产运营，雏鹰农牧的每一次业务延伸都赶在了风口上，但风口过后，雏鹰农牧总是伤痕累累。总是在打游击战，从未打赢阵地战，雏鹰农牧的诸多试水既没有加强对上游生猪产业的话语权，又没有建立下游品牌化的猪肉销售。
雏鹰农牧的战略定力在哪？业务延伸的战略焦点又在哪？可以对标两个企业，上游有温氏食品，以技术服务农户，建立了工业化、规模化、高效化的农牧养殖体系；下游有钱大妈，用“不卖隔夜肉”的品牌化思维打开了猪肉终端市场。对雏鹰农牧而言，如何更好的养猪、如何更好的卖肉，一直都是其业务源点，其对规模和利润的需求，也应通过把核心业务做的更大更强来实现。一切脱离了驱动核心业务发展的业务延伸，无异于拍脑袋，纵使立于风口之上，也难免沦为业务拖累。
3 众品的业务延伸之路—新老业务无序的延伸陷阱
图片来源：中国加盟网/鲜易集团官网
“有机会不等于能占据”
在对外宣称中，众品食品变身鲜易控股，众品的业务延伸之路既明确又决绝，甚至可以说是业务重心转移。客观上看，从肉制品企业向生鲜供应链服务商转型，其战略意图与市场价值是极具前景的，但大蛋糕背后也有大挑战。一是B2B市场面临长期投入与培育，还要接招资本市场的跑马圈地战，二是生鲜冷链供应链的整合，即是对行业的引领，也是对模式的探索，对众品而言就意味着长期作战。简而言之，众品的业务转型要在短期内实现盈亏平衡绝非易事，那么如何用老业务为新业务持续造血，在机会市场中建立持久作战能力，就显得尤为重要。
新业务的业务意图，影响着整个企业的资源支配与投入，机会市场也是强竞争的市场，受益者往往属于坚持到最后的那一个，所以，有机会不等于能占据，大投入不如细水长流。对众品而言，步子迈的太大并非好事，在保证老业务稳健增长的基础上，寻求用新业务的快速成长完成对机会市场的逐步馋食，不失为一石二鸟之策，也是大多数传统企业转型互联网的业务逻辑。
扩张之路，更需要战略定力
所谓战略定力，决定了企业要不要做新业务？新业务做什么？新业务的目标是什么？
1 业务要不要延伸？
要回答这个问题，离不开企业的业务定位。看原业务定位，能否支撑当下规模提升的需求，如果原业务定位下，市场规模足够大，成长空间可提升，那么就不是业务延伸的问题，而是业务增长的问题。
如果原业务定位不能支撑企业规模突破。首先要解决新的业务定位该是什么，其次再解决新业务定位下要不要延伸做新业务。
图片来源：好想你集团官网
以好想你为例，当单一的枣品类业务趋于市场饱和，集团以“枣”为本的业务定位无法进行规模突破时，“好想你枣业股份有限公司”变更为“好想你健康食品股份有限公司”就是对新业务定位的一种诠释。源于枣，立足“健康”，场景可延展，品类多布局，好想你的业务延伸之路早已经在路上了，收购百草味，多品类频频上市，多系列环环相扣等等。对好想你而言，新的业务定位下，健康应该聚焦在哪个场景被消费者感知？靠哪个新业务才能拉动整体业务提升？靠哪些品类实现新业务突破？好想你的下半场，离不开对这三个问题的破局。
2 业务往哪延伸？
有了业务定位，才有业务延伸方向。
以迈迪服务客户九阳为例，2012年九阳=“豆浆机”，整个豆浆机市场规模50亿，九阳做到了49亿。企业规模成长遇到了瓶颈，是继续做大豆浆机市场？还是布局新业务？基于对消费者趋势的研究，迈迪提前预测出“豆浆机”将会萎缩，在新业务定位下提出“小厨电争先，全厨房布局”的品类延伸策略，当豆浆机市场萎缩至20亿时，九阳整体业务达到了82亿，成功破局企业规模瓶颈。
3 业务延伸的目的？
新业务的业务目的，影响着企业整体资源的投入与战略节奏，明确新老业务之间的关系，才能避免企业在市场竞争中舍本逐末。
2016年开始，生活用纸行业忽然刮起一股本色纸的风潮，凭借“本色无漂白”+“颜色差异化”的品类属性迅速收获了大批消费者，本色纸的市场规模开始高速增长，一大批的本色纸品牌应运而生，一时间，百家争鸣大有颠覆行业格局之势。占据白纸市场的4大品牌维达、心相印、清风、洁柔面临一个共同问题：要不要跟进本色纸业务？
不同的业务延伸目的，定义不同的战略价值。
心相印、清风、洁柔相继推出了本色纸品牌，但求在本色市场风头正劲的时候分一杯羹。本色纸“天然、安全”的概念营销对消费者很有吸引力，但世面上的本色纸大多粗制滥造，并没有给消费者带来品质和体验上的提升，本色纸看似升级实则倒退。与此同时，在迈迪建议下，维达并没有跟风“本色浪潮”，而是推出棉韧系列，通过“安全无刺激”的利益点，依靠实实在在的品质升级，用更高体验的白纸来满足“天然、安全”的市场趋势，进一步放大企业“韧”的核心资产。棉韧的上市，即提高了客单价，又开拓了第二战场，驱动了白纸市场的整体生意，2017年，维达成功超越心相印，成为生活用纸行业第一大品牌。
相比其他白纸品牌在本色市场的搅局者身份，维达的业务延伸更具战略意义。
扩张之路，拿什么支撑战略定力
规模和利润是企业永恒的话题，关键怎么做？条条大路通罗马，想要少走弯路，少踩坑，就要有战略定力，要有能支撑业务发展的战略定力。
总的来说，企业发展面临三大命运性阶段，不同的阶段战略定力的形成各有侧重。
1 发展期—业务定位阶段,突破业务困境
以中粮家佳康为例，家佳康业务定位前的困境可以概述为：B2B市场利润低，B2C市场定价太高扩张不顺，2013年净利润为负7962万元，2014年净利润为负3.59亿元。迈迪通过对其业务定位进行战略规划，以小包装预分割生鲜肉改变市场规则，聚焦安全五道关，实现了业务连年翻倍式增长，助力企业成功上市。
2 平台期—布局业务延展,改变业务格局
以阳光电源为例，业务延伸上的困境明显：核心业务是逆变器，业务快速无序延伸，涉及电站开发、电动车、浮体等等，自身定位变的不清晰，客户不知企业优势在哪。迈迪对其进行战略性业务布局，业务定位聚焦以清洁电力为核心的系统提供商，占据清洁电力技术高地，围绕深度+广度进行战略布局，实现老业务稳健成长，新业务加速增长，跻身百亿。2016年集团业务规模60亿，逆变器业务25亿，占比42%，2018年集团业务规模达103亿，逆变器业务37亿，占比36%。
3 集团期—集团业务战略,架构业务治理
以中国移动为例，中国移动的三大品牌在进入3G时代后逐渐失效，地位受到挑战。一方面，中国联通、中国电信加入移动网络竞争。联通依靠iphone绑定争夺了大批高端用户，电信依靠其网络优势，转化了部分家庭用户。另一方面，全球通不再高端，动感地带不再年轻，神舟行不再大众，3个品牌人群重合，三个业务品牌边界模糊。
迈迪打破原有三个业务品牌难以为继的现状，建议推出全新网络4G品牌“and和”。划分个人市场、家庭市场、集团客户市场，不仅继承原有客户精细运营，还囊括了宽带等延伸业务。
通过4G转型战略中的多品牌架构调整与定位，用品牌有指向性的调度行动资源，落实集团总战略，实现中国移动4G时代大幅领先。
食在中原，食材当道
当我们再回到河南食品产业上来，站在全国看河南，河南不仅有厚重的历史文化，不仅有美丽的自然风光，不仅有纯朴的乡音民风，更有占据天时地利人和的大食材优势。大食材就是大产业，大产业就是企业高价值业务的落脚地。河南产业要走出去，河南的食材更要首当其冲，如何把农产品变食品，把食品变品牌，把品牌变产业，就落在河南食品企业的身上了。
站在业务层面，迈迪对河南食品企业的发展有着莫大的期许和祝愿：
双汇，发挥供应链优势，提高品牌溢价，用品牌化的肉制品影响亿万家庭的厨房饮食！
三全，迎接消费升级趋势，把速冻食品变成国民餐桌的必需主食！
好想你，源于品类高于品类的大健康之势，定义属于自己的健康食养大场景！
王守义，发挥中华老字号，承接天然的消费回归，开启好食材好味道的调味品新时代!
迈迪希望能为诸多高速发展的企业提供一些有价值的声音，也衷心祝愿河南食品产业能够蓬勃发展，形成全国引领之势，同时也将继续秉持以业务为导向的品牌战略咨询为企业创造更高的价值。
