前言：
在迈迪的品牌管理WWW模型中，“战略全局”的评估是品牌经理人开展品牌管理工作的起点第一步，尤其是在进行品牌战略规划时，对企业的生意环境与战略目标的评估将直接影响后续的品牌战略的制定
战略全局的评估至少要达到以下目的：
1. 全面评估生意面临的外部市场环境
2. 评估生意的内部环境,包括现状、挑战与机会
3. 明确生意的目标与战略地图
4. 全面了解消费者
基于上述目的，战略全局的评估工作通常可以划分成四大模块，即
1. 行情（行业分析)
2. 敌情（竞争分析)
3. 我情（企业内部分析)
4. 客情（消费者分析)
品牌经理人的起点：行情分析
行情（行业分析）的范畴比较宽泛，从常规的PEST（即政治politics、经济economic、社会society、技术technology）分析到市场容量格局等都可以包括。但作为品牌管理工作的行业分析不必追求面面俱到，而应围绕着品牌管理的核心目标进行重点突出。
行业分析的主要目的是“全面评估影响生意的外部市场环境，包括影响行业消费水平的环境因素，从而帮助品牌把握市场机会”。
品牌管理中的行业分析也应该围绕着“生意导向、消费者导向和数据导向”三个原则。
基于上述目的，我们可以把行业分析的内容分为三大类：
1.行业基础信息
包括市场容量、市场格局、市场细分等，通常用量化的方式对行业进行全局扫描。这类信息应该是企业的标配，尤其是对—个新创企业、新品牌，这类信息是企业评估市场进入可行性的重要输入。对于成熟企业而言，对行业基础信息保持持续关注和动态更新也是非常有必要的。
行业基础信息的获取方式根据不同行业的信息渠道不同而不同，在大多数消费品行业通常由专业的第三方数据机构来提供，如快消品行业的尼尔森零售研究、家电行业的捷孚凯零售研究等。随着电商的高速发展，电商平台所提供的在线零售数据也是行业基础信息的重要来源。
2.行业趋势信息
包括行业宏观趋势、宏观消费趋势等。行业趋势信息关注对行业未来发展产生直接和间接影响的宏观面因素。除传统的PEST分析外，也应该关注这些大环境变化对消费习惯和消费需求的影响。例如，空气净化器行业的发展不仅受中国的经济增长、环境污染和环保政策的影响，更受到消费者健康意识、环境知识普及和公众信息传播的影响，如美领馆的PM2.5信息、柴静的《穹顶之下》都成为行业发展的直接推动力。
在部分行业，关注行业的演进历史是一种观察行业趋势的视角。
3.行业品牌信息
包括行业品牌发展对标、行业生态、行业品牌化等。相对于上述的行业基础信息和行业趋势信息，行业品牌信息在企业端较少受到关注，实践也比较少。行业品牌信息的目的是站在行业品牌化发展的角度进行专项分析，尤其是当行业品牌化发展不够成熟时，其参考价值更大。具体而言：
1. 行业品牌发展对标：是参考其他相关行业、品类的品牌发展经验，借鉴其有效实践，可谓“外为内用”。这里面可以包括狭义相关品类对标、广义相关品类对标、跨地域的市场对标等，对标分析的内容不必追求大而全，而是围绕选择性的专题有针对性地展开。例如，农产品领域的品牌化程度差异很大，很多初级农产品（如米、面、蛋等）可以选择发展相对成熟的品类（如食用油、牛奶等）做行业对标。而对标分析的内容专题可以包括包装化程度、分销能力、溢价能力、品牌定位等。
2. 行业生态：分析行业价值链的上下游，明确行业价值的核心驱动力，尤其关注对最终消费者产生直接影响的驱动力。例如，在部分B2B2C行业中，虽然最终产品是消费者的体验载体，但价值链中的核心环节如电脑行业的芯片品牌（如英特尔）、牛奶行业的包装品牌（如利乐）都能直接影响消费者价值。
在行业生态分析中，基于行业价值驱动力的判断，还可以进一步界定“行业本质”，也就是行业的根本价值来源。
3. 行业品牌化：是着眼于行业的品牌化程度以及品牌化能力的评估，这在过去的实践中是比较容易被忽视的领域。不同行业的品牌化程度受限于行业的发展阶段、竞争水平以及核心企业的品牌管理能力等。譬如，国内的消费品行业的品牌化程度领先于工业品。而对品牌化能力的评估可以采用“品牌管理指数”（brandmanagement index,BMI)来完成，具体可以使用“BMI测评”。
4. 品牌价值贡献度：关注一个行业的企业价值中品牌价值的贡献度。从企业估值的角度来看，企业价值由有形资产和无形资产构成，而无形资产包括品牌价值、专利技术等，所以理论上可以得到每个企业价值中品牌价值的贡献比例。
当然，品牌价值贡献比例随企业不同差别很大，但在同一个行业内具有一定的规律和波动范围，可以得到一个行业平均水平。不同行业的平均水平之间可以找到一些规律性的区别。
品牌经理人的起点：敌情分析
出于通俗化表达的需要，我们把竞争分析定义为“敌情”。从专业的角度来看，不应该把竞争对手看成“敌”，而应该看成“友”，所以准确地说应该用“同行”或者“友商”更为合适。
敌情（竞争分析）的目的是“评估品牌面临的竞争环境，把握竞争机会并寻求品牌差异化”。因此相对于行业分析而言，竞争分析会更聚焦而有选择性，尤其是针对选择性的竞争对手。
通常的竞争分析可以包括竞争格局、竞争趋势、品牌能力、对标分析等范畴，但显然不必苛求面面俱到，而应该根据品牌面临的主要挑战选择重点进行，尤其是品牌的市场地位不同，竞争分析的对象也会有很大不同。譬如，作为挑战品牌通常会关注领导品牌，而领导品牌会更关注行业外标杆，区域品牌更关注与自身相当的区域竞争。
1.竞争格局
关注行业内竞争品牌的总体状况、分布等，选择对自身品牌有参考意义的代表性竞争品牌，并衡量主要品牌的市场表现。行业分析中使用的大多数信息来源与分析方法也都可以用在竞争分析中，在此不一一赘述。
2.竞争趋势
结合行业趋势判断主要竞争品牌的策略变化及其带来的市场影响，关注潜在竞争的来源，判断竞争机会。竞争趋势的判断可以基于行业数据和市场表现分析，也可以基于深度的行业专家访谈。
3.竞争品牌能力
包括品牌定位图、品牌资产监测、品牌管理指数BMI等。
品牌定位图采用定性评估的方式对主要竞争品牌的品牌定位进行横向扫描（即品牌间对比），包括消费群、核心价值、利益点、品牌个性等不同维度。品牌资产监测一般采用定量的消费者研究来判断各品牌的品牌资产强度。品牌定位图和品牌资产监测的结合使用，可以帮助我们寻找差异化定位的机会点。
品牌定位图示例
4.竞争对标
是对行业内某个竞争品牌的深度分析，选择针对性的竞争品牌进行全面的生意和策略解析，可以帮助我们汲取经验、取长补短，制定更有针对性的竞争策略。毫无疑问，我们要分析得越全面深入，所需要的数据和信息来源就要越多，前面谈到的行业分析和竞争分析中的各种方法与数据来源都有可能会被运用到。
针对对标品牌的策略解析可以围绕着品牌力、产品力和营销力三个维度展开，尽可能对该竞争品牌的策略进行全面还原。在必要的情况下，还可以推导该竞争品牌的经营状况，判断其盈利能力与战略走向，这一点在投资与并购中也被广泛运用。
5.非竞争对标
非竞争对标是针对行业外的优秀品牌进行的对标分析，目的是帮助品牌汲取行业外优秀经验，提高品牌在行业内的竞争水平和管理能力。相对于竞争对标，非竞争对标在企业内的实践比较少，尤其是考虑到企业在行业外的信息渠道比较有限，难以获得全面客观的策略解析。
品牌经理人的起点：我情分析
“我情”分析就是针对企业内部情况的分析，如果把“敌情”分析定义为“知彼”的话，“我情”分析就是“知己”的过程。
问任何一个企业管理者，行业情况、竞争情况可以不知道，企业内部的情况哪里还有不知道的，何来分析的需要？事实上也不尽然，这里面还存在全面性、客观性和专业性等维度的区别。
“我情”分析的目的是“基于企业内部信息的分析与挖掘，对企业的生意、战略、品牌等现状进行全面的诊断与评估，明确企业面临的挑战与机会”。
相对于行情、“敌情”分析，“我情”分析应该具备更好的信息条件和分析深度，毕竟企业掌握了大量的一手资料。“我情”分析可以重点从四个维度展开，即生意诊断、战略诊断、品牌诊断、潜力与机会。
1.生意诊断
包括销售分析、品牌财务分析、市场表现分析等，从而明确生意的挑战与机会。其中，销售分析又是重中之重。除了进行整体销售业绩的分析之外，细分维度的分析通常能发现更多的问题与机会，如按产品维度（品类、系列、规格、价格等）、按区域维度、按渠道维度等都能给出对应维度的机会启示。
销售分析和品牌财务分析的数据都来自企业内部的数据系统，而市场表现分析的数据通常来自外部的专业数据供应商。这些数据的质量都有赖于企业在日常工作中的专业习惯与积累，过于粗放式的数据存储习惯、数据的不连续等都将导致业务数据分析的质量大大下降，生意诊断的价值也因此受到影响。
2.战略诊断
包括战略目标、战场选择、运营模式等。
战略目标是企业发展的总纲，应该存在于企业的战略规划中（如OGSM)。实践中，战略目标多数还是存在于企业领导人的大脑中，所以通过高层访谈可以明确企业阶段性的战略目标。
战场选择是指企业在哪里赢得市场，同样也是企业战略规划中的重要内容，通常是从产品、渠道、市场区域等几个重要维度出发形成的一个战略路径组合，也被称为“战略地图”。
3.品牌诊断
包括品牌实践的回顾与评估、品牌资产监测、品牌组织与品牌管理能力诊断、品牌内部认知评估等。
1. 品牌实践的内容比较宽，包括品牌架构、品牌定位、品牌传播等，可以系统性地对品牌管理涉及的板块进行全面的回顾与评估，也可以重点突出针对核心板块展开，采用内外部数据相结合的方式进行分析评估。
2. 品牌资产监测是采用定量消费者研究的方式评估各品牌的品牌资产强度，包含自身品牌和竞争品牌，同步完成。
3. 品牌组织的诊断通过内部访谈和对标研究来进行评估，品牌管理能力的诊断断通过之前介绍的品牌管理指数（BMI）来评估。
4. 品牌内部认知评估是多数企业容易忽略的环节，它反映了企业品牌战略的清晰度与品牌管理的一致性，可以通过内部访谈结合内部品牌定量研究来获得，这一评估对大多数服务业品牌尤其重要。
4.潜力与机会
包括企业的核心优势与潜力的挖掘、品牌力机会、产品力机会、营销力机会等。核心优势和潜力挖掘主要来自内部跨部门访谈与对标，品牌力机会、产品力机会、营销力机会则是在内部访谈的基础上，结合生意诊断、战略诊断、品牌诊断结果的综合分析产出。
品牌经理人的起点：客情分析
客情分析就是针对客户的分析，对于B2C企业而言就是针对消费者的分析。从品牌的本质来看，消费者分析毫无疑问是品牌分析的重心，它将直接决定企业的品牌战略的质量和产出价值。消费者分析的目的是“全面了解消费者的需求、习惯与态度，为品牌定位与品牌建设提供直接的指导与支持”。
从理念上，消费者分析的重要性是被广泛认同的，也在大多数企业得到了—定的实践。但从操作质量上来看，消费者分析是目前企业内提升空间最大的—个领域。这里面有诸多原因，譬如，战略上不重视（把消费者分析看成是技术性工作）、过度依赖市场研究公司、数据很多但不会用、懂生意的不懂研究、懂研究的不懂生意等等。
通常采用以消费者研究为主的形式来进行消费者分析，但这并不意味着通过一个研究能达成所有的分析目的（事实上，如果这样做一般效果很差)。好的消费者分析应该是基于日常工作中消费者研究的不断积累而形成的知识，而任何一次单一的消费者研究不应该追求过多的研究目的。
基于全面了解消费者的目的，消费者分析可以重点从五个环节着手，即消费者认知、消费者需求、消费者特征、品牌评价、消费者洞察。
1.消费者认知
包括知名度、使用率、忠诚度等及其相关延伸指标，这些指标是最常用来评价品牌在消费者市场上的表现的，一个消费者导向的企业需要定期对这些指标的变化进行监测（至少每年进行一次)。其中每项指标又可以有更多的细化或延伸指标，如知名度包括无提示第一提及、无提示总提及、提示后总提及等，在此不一一赘述。
2.消费者需求
包括需求挖掘、需求层级、需求潜力评估等。需求是站在消费者角度提炼的一系列产品功能与利益点，可以是功能性的，也可以是情感性的；可能是已被满足的，也可能是未被满足的；可以是显性的，也可以是隐性的。对数量众多的消费者需求进行量化的潜力评价是进行品牌定位与产品规划的重要输入信息。
3.消费者特征
对消费者特征的概括应该追求立体化、多维度的描述，包括其人口特征、行为特征、心理特征、使用/购买习惯与态度乃至生活习惯与轨迹、态度与价值观等。这些细化的指标不仅在描述消费者时有价值，也会在我们进行消费者细分（segmentation）时发挥重要作用。
4.品牌评价
包括品牌活动评价、品牌形象、品牌满意度、品牌资产监测等。
1. 品牌活动评价主要关注品牌的市场营销活动，包括广告、促销、公关等对消费者产生的影响。通过生意结果通常也可以反映这些活动的市场效果，但以消费者为中心对品牌活动进行评价是提升品牌管理精细化的有效手段，尤其是着眼于改进这些活动的细节与效率，这也可以促进品牌管理的学习能力和“迭代式创新”。
2. 品牌形象关注品牌在消费者大脑中留下的记忆形象和品牌的关联，可以采用拟人化描述或者品牌投射等方式表达。
3. 品牌满意度着眼于消费者对品牌提供的产品/服务质量的评价，以及消费者对产品/服务价值的评价（value rating)。
4. 品牌资产监测是采用定量消费者研究的方式评估各品牌的品牌资产强度，包含自身品牌和竞争品牌，同步完成。
5.消费者洞察
广义上的消费者洞察指的是对消费者的综合理解，而严格意义上的消费者洞察是指“对消费者隐含的态度与行为的挖掘与深度理解，从而用于激发消费者的积极行动”。
一直以来，“消费者洞察”在企业内实践水平比较低。即使在一个高度重视消费者研究的企业里，消费者洞察也不是信手拈来的，所以消费者洞察不等于消费者研究。
消费者洞察的挖掘是在消费者研究基础上，综合运用行情、敌情、我情的知识产生的深度消费者理解，是从“了解消费者”到“读懂消费者”的飞跃。而—旦找到了这样的消费者洞察，企业就掌握了一把打开消费者大脑的钥匙，受益良久。
综合来看，品牌管理WWW模型中的“战略全局”主要通过四情分析——行情、敌情、我情与客情来获取全面的信息基础与评估，正如一场大型战争的战前谋划。其中：
行情，是知势；
敌情，是知彼；
我情，是知己；
客情，是知人。
唯有知势、知彼、知己、知人，才能实现“知局”；只有知局，才能入局，进入品牌战略规划环节，也就是WWW模型中的Who—What—How环节。
