本期导语：
仅仅靠产品在市场中占一席之地的时代已经过去，当今的企业必须用品牌来影响消费者，近年来，无论是政府还是企业，都在树立品牌意识，加大品牌形象的推广。
因此，“品牌经理”的重要性也就不言而喻，那么企业该如何培养自己的品牌经理呢？
优秀品牌经理的素质与技能
在品牌成为一个利润中心的前提下，品牌经理在某种意义上也就成为了“品牌的总经理”。做好这个“总经理”，对品牌经理的组织和技能提出了很高的要求。
综合不同企业的实践，品牌经理的核心素质可以概括为六个方面，即：领导能力、分析能力、沟通协调能力、专业技能、执行能力、创新能力。统称为品牌经理素质的“金三角和银三角”。
品牌经理素质的“金三角”：
1、分析能力
分析能力是品牌经理最基本的素质，也是品牌经理的生存之本。通过不断地追问为什么，在零散、复杂的状态中，通过全面的分析，描绘出业务的清晰图景，并且透过表象，找到影响生意的主要因素及其相互关系。
简单一点说，分析能力是找到解决问题的方法的能力。品牌经理需要能够通过深入四情（行情、敌情、我情、客情）分析，时刻把握品牌的战略全局，从而解决生意的问题。
2、沟通协调能力
沟通和协调能力是保障品牌经理工作效率的根本，包括了对内沟通、对外沟通、协调内外部资源的能力。
品牌管理部的“客户”包括消费者、内部的各部门、外部的合作资源等，沟通能力良好及能与他人有效合作是品牌经理协调资源的有效保障。
3、领导能力
领导能力是出色的品牌经理的重要特征。领导力的范畴比较广，对于品牌经理而言，特别重要的包括战略眼光、领导跨部门团队、培训与指导、团队管理、影响管理层等环节，在此不一一赘述。
领导力是区分一个普通的品牌经理和一个优秀的品牌经理的重要特征。
品牌经理素质的“金三角”也是构成品牌经理的“项目管理技能”的核心保障。
品牌经理素质的“银三角”：
1、专业技能
品牌管理的专业技能毫无疑问是品牌经理的基本素质之一。虽然不同行业、企业的侧重点略有不同，但典型的品牌经理的专业技能包括五大板块，即：市场洞察力、品牌战略规划、产品战略与产品管理、营销战略与计划、品牌传播与推广。
2、执行能力
执行能力是品牌经理的基础能力，是善始善终、保障计划落地的能力。
3、创新能力
创新能力是在完成品牌管理基本要素的前提下推陈出新的能力，尤其是在传播与推广环节。创新能力不是“唯新”论，尤其要避免“为新而新”而稀释品牌资产的行为。
另外，除了品牌管理的专业技能之外，品牌经理还必须掌握产品研发、财务、销售、供应链等领域的基础知识，也就是说，品牌经理应该成为“专家+杂家”。
简单来讲，品牌经理应该在专业领域积累“深度”，在专业领域之外积累“宽度”。
培养优秀品牌经理的四大要素
品牌经理的培养是一个系统工程，涉及的环节比较多，从人力资源的角度上至少要包括招聘、培训与发展、评估、激励等。
首先需要明确，培养品牌经理的主体职责应该在品牌管理部，而不应该依赖其他部门或者专门的培训中心（如很多企业内设的人才发展中心、企业大学等）。之所以强调这点，是因为品牌经理的培养必须依赖基于业务的实战锻炼，而非封闭训练或者仅靠上课就能成长起来。
在此共识基础上，实践中可以参考以下几点原则：
1、招聘人选时重点考核的是潜力,而不是背景
这里所指的“人选”大多数情况下应该是应届毕业生，“潜力”则重点对标品牌经理的核心素质（金三角+银三角），关注其是否在这些核心素质上具备成长的潜力。
实践经验表明，品牌经理人才的来源可以多样化，专业、学历都不是关键影响因素，完全没有必要寻找所谓的“专业对口”。相对而言，关注其“学习能力”更为重要。
2、在岗培训为主，辅以专题培训
在岗培训以实际业务为载体，所以候选人到岗的第一天就应该接触业务，并尽快承担业务的具体职责（从易到难）。在有一定的实践经验的基础上，可以配合适量的专题培训课程，以帮助其总结提高。专题培训课程应该源自实践中的知识体系。
3、建立“传帮带”文化
在岗培训需要有贴身的指导和辅导，所以必须建立起“学习和分享”的文化。这里的“指导和辅导”不单指上一级对下一级，如市场总监对品牌经理、品牌经理对助理品牌经理，也包括有经验的帮助没经验的、熟练的帮助不熟练的等。作为这种文化的一种体现，一个品牌经理如果不能培养出另一个品牌经理，不能称其为合格。这一点也应该体现在品牌经理的岗位描述中。
4、有计划的轮岗制
基于品牌经理的素质模型和技能要求，不难看出品牌经理需要掌握的技能领域比较宽。所以在培训品牌经理候选人时，要根据其成长阶段有计划地安排不同的品牌项目，给予其锻炼的机会。这些品牌项目的安排应该大体遵循“从易到难”的原则，如：
1-2年多安排市场洞察力、传播推广类的训练和简单的项目管理;
3-4年多安排产品战略、营销战略类的训练和复杂的项目管理。
需要特别强调的是，要避免把品牌经理培养成“专项技术人才”。部分企业在实践中倾向于对品牌管理的工作进行过度细分，让每一个细分领域的人员都成为专才，而不去涉足其他领域。这样的模式在产品开发领域是主流（如软件工程师的细分），但在品牌管理领域是不可取的，因为品牌经理必须是对生意全局负责任的。
除了在品牌内部的项目轮岗外，有条件的企业也可以考虑让品牌经理进行跨部门轮岗（尤其是销售部），这同样是出于锻炼品牌经理的全局观的目的。
在上述原则的基础上，每个品牌经理（包括助理品牌经理）的培养都需要有具体的计划，以管理具体的期望值、绩效、激励等，我们可以采用“个人评估与发展计划”，主要包括四大部分：
1、主要成果回顾
2、个人素质与技能评估
3、将来一年的工作计划
4、将来一年的个人发展计划
个人评估与发展计划一般按年度制定，与年度品牌业务计划相呼应。
当然，个人评估与发展计划不仅用于年度总结和年度计划，还应该在品牌经理日常工作中定期加以参照和检视，并配以有效的实时反馈机制，以确保品牌经理的培养与成长轨迹符合预期。
小编注：
本文引用、摘抄与改编自迈迪品牌咨询公司创始合伙人汪德宏先生所著《品牌本质》一书。其中的品牌定位资产屋为源自宝洁公司品牌管理实践的第一代版本，目前已更新升级，全面适用于产品品牌，服务品牌，业务品牌和集团公司的企业品牌。
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