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面对发展困境
老板头疼增长难，怎么办？
每个企业业务规模的持续成长背后都有其独到的经营⼿段，⽽⾮运⽓和偶然。例如⽤更多产品覆盖细分需求、精进⽣产⼯艺提升性价⽐，多开拓渠道和经销商、复制成熟模式扩张新区域，⼤量⼴告投放等等。
但是，到了某个时间点，由于⾏业增长变缓、强⼤竞争者搅局、运营成本提升、政策壁垒不再等原因，企业曾经赖以⽣存发展的三板斧变得越来越低效，甚⾄于失效。
简⽽⾔之：过去的增长⼿段不管⽤了
■ 产品结构上强的不够强，⼩的⼀⼤堆；
■ 利润结构上⾼端不⾛量，⾛量不⾼端；
■ 市场结构上⽼市场难发展，新市场打不开；
■ 成本结构上成本持续增⻓，投⼊效果不佳。
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怎么破局？
现实：想破局，没办法，怎么办？
其实，增长困境之下，很多企业老板都意识到要破局，寻找⾃⼰独特发展空间，但当真正着⼿落实的时候，却发现这事情并不简单：
■ 同质化市场，寻找差异难
各家企业往往都没有压倒性的技术优势。哪怕出了⼀个热销的产品、⼀个有打动⼒的卖点，慢则⼀两年、快则⼀两个⽉，竞争对⼿就会⼀哄⽽上来⽠分这个市场红利，怎么办？还是要差异化！
■ 知名品牌大，后发超越难
在通常情况下，企业和竞争对⼿在市场上的投⼊⼒度并⾮旗⿎相当。作为⼀个挑战品牌，如果发出的声⾳被⾏业领导者淹没了，⽆法形成市场影响⼒，怎么办？还是要差异化！
■ 竞争对手强，建立门槛难
原本拥有了⼀个潜⼒市场机会，辛辛苦苦耕耘了⼏年，也做好了市场教育，却遭遇对手砸重⾦⼊场，被抢夺胜利果实怎么办？还是要差异化！
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究竟怎么差异化？
品牌定位引领⼀个差异化战略的增长体系
STEP1:差异化的战略机会锁定
定位战略的第⼀步，是在当前的⾏业竞争格局下，结合企业⾃⾝的优势与特⾊，寻找市场上存在的战略机会——我们要处在哪个局部，能取得竞争优势？我们⼜要处在哪个局部，能实现业务成⻓？
战略机会存在于局部产品、局部技术、局部渠道、局部市场、局部客群中，还是⼀个未满⾜的需求？
这个战略机会本⾝⼜蕴含着多⼤的增⻓空间？是⼗亿？百亿？抑或是千亿？如果把握住了这个战略机会，我们能在⾏业扎稳脚跟，还是能谋求⾏业第⼀？
差异化的战略机会锁定，是企业持续增长的总⽅向和信⼼来源。
STEP2:差异化的战略突破口
为了把握该战略机会，获得预期的业务增长：
我们的品牌，需要服务好哪⼀群消费者？他们在哪⾥？有什么特征？为什么竞争对⼿现在、未来都不能⽐我们更好地服务他们？（主张人群差异化--who）
根据差异化人群，我们的品牌，需要提供什么样的品牌价值？怎样的品牌价值是值得⻓期打造的？（主张价值差异化--what）
根据差异化价值，重组研发、⽣产、推⼴、服务在战略突破口上的资源聚焦，让对⼿处于难以防守，难以效仿的处境？（主张竞争差异化--how）
STEP3:差异化的战略实施
为了向我们的⽬标客群传递我们的品牌价值，并转化成销量和利润：
我们该如何调整产品规划？主打什么超级产品，并围绕其布局其他产品系列？
我们如何调整价格体系？在确保有市场竞争⼒的同时，还能贡献充⾜的企业利润？
我们如何调整终端形象？怎样才能⽤简单、聚焦的终端⼯作来形成销售转化？
我们如何调整市场渠道？在哪⾥率先实现增⻓突破，在哪⾥后续跟进？
我们如何调整传播推⼴？做到有针对性地影响、吸引我们的⽬标客群？
差异化的品牌落地规划，是让战略落实到各⽅⾯具体⼯作，带来实际变化的⾏动纲要。
纵观过去20年的中国消费品市场，⻝品饮料、农产品、⽇化、家电、家居装饰、⽣活⽤纸等众多⾏业不同规模的企业，市场三甲的排名风起云涌，从产品引领，到渠道引领，现在已经步入了品牌引领的差异化时代。这就需要通过制定品牌定位，引领一个差异化的战略体系，⽆论是⾯临竞争挑战的领导品牌、剑指⾏业第⼀的挑战品牌、还是谋求站稳脚跟的新兴品牌，都可以和对手错身而过，实现自身的业务增长，不竞争，最竞争，成功地破局而出。
案例1：A品牌家电空调，聚焦自清洁差异化,163亿到318亿，3年翻一番
1、业务困局——智能健康定位，业绩五年最低⾕
延续A品牌“智能家电”的整体定位，A品牌空调从2012年推出“智能+健康”的品类定位，陆陆续续讲过不少卖点：除甲醛、空净⼀体、不得空调病等。虽然听上去都很新颖，但就是卖不动货，打什么卖点都没⽤。2015年，A品牌空调业绩持续下滑，创5年来新低。
相较A品牌空调的茫然⽆措，美的空调在同期⼤⼒宣传“⼀晚⼀度电”，⼀举拿下乡镇市场，创造⾏业神话。A品牌团队陷⼊两难困境：如果夸⼤营销，A品牌的企业⽂化不允许；可是沿⽤⽆奇的卖点⼝号，⼜难以扭转销量不断下滑的颓势。
2、战略机会——被忽视的城市市场，被误解的智能需求
由于城市空调普及率已经⾼达96%，城市空调市场普遍被认为潜⼒匮乏。因此，格⼒、美的等众多竞争对⼿纷纷瞄准乡镇市场，借“空调下乡”的政策东⻛快速渗透。乡镇市场的⽩热化竞争反⽽给城市市场留下空间，迈迪建议反其道⽽⾏之?重点突破城市市场，也只有⾯对城市消费者，A品牌讲的“智能+健康”才有⽤武之地。
迈迪通过⼤量研究证明，消费者并⾮不认可“智能空调”，⽽是A品牌的“⼤数据”、“红外感应体温”、“⼈机语⾳互动”等“前沿智能技术”不符合消费者对空调智能化的期待。空调作为⾮社交互动型产品，亟需找到属于⾃⼰的“智能”之路。
3、定位战略——听得懂的智能技术，卖得动的健康空⽓
光说“智能+健康”不管⽤，还要消费者听得懂，愿意买。项⽬组最终选定“空调⾃清洁，空⽓更健康”为A品牌空调的核⼼价值，以⾃清洁技术作为“智能科技”和“健康空⽓”的纽带。通过对城市三⾼⼈群（⾼学历、⾼收⼊、⾼购机预算）进⾏概念测试验证，项⽬组发现，空调使⽤中的最⼤痛点在于“空调开机出⻛有异味”和“空调清洗⿇烦”，“空调⾃清洁，空⽓更健康”的购买吸引⼒远⼤于美的“⼀晚⼀度电”，⽽在A品牌众多健康相关的技术中，最受消费者喜爱的恰恰也是“空调⾃动清洗”，这⽆疑给企划和销售团队都带来了信⼼。
4、打破困局——增长信⼼空前，业绩三年翻番
“⾃清洁”产品⾛向市场后，定价策略选择相⽐同类型产品溢价500~1000元。凭借单台⾃清洁空调的利润⽔平是格⼒和美的的20倍，成功帮助销售团队与经销商度过了⾏业寒冬与价格战冲击。
同时，得益于“⾃清洁”的传播便利性，A品牌团队通过免费上⻔洗空调活动向千家万⼾宣传“⾃清洁等于好空调”，每⼀次推⼴活动，都能获得实际销量提升。
找准定位提升信⼼之后，A品牌空调的业绩瓶颈终于被破。从2015年的163亿，到2018年的318亿，短短3年时间⾥实现了业绩翻番。
案例2：W品牌生活用纸，聚焦妈咪WHO,45亿到165亿,重回市场龙头
1、业务困局——盲⽬跟随，竞争不得其法
W品牌曾经是⽣活⽤纸⾏业⻰头企业，然⽽在2004年前后恒安和⾦红叶集团抢先上市，借助雄厚的资本⼤量引进先进⽣产线、优质原料，迅速抢占市场，分列⾏业第⼀、第⼆。W品牌在2007年上市之时就已经落后于⼈。
由于⼿帕纸业务最能体现⽣活⽤纸企业的技术优势，W品牌将主要资源投⼊⼿帕纸品类，希望通过技术优势打败恒安⼼相印，从⽽提升W品牌整体品牌形象和市场地位。诉求上主打“柔韧⼀张，幸福主张”，期望在年轻⼈市场打开局⾯。然⽽W品牌的诉求、⼈群和品类选择都与⾏业第⼀恒安没有太⼤差别，加上恒安在⼿帕纸上的品牌积累和营销投⼊都远胜W品牌，双⽅差距越拉越⼤。
2、战略机会——少年营销再激烈，黄雀在后是妈咪
竞争对⼿致力于抢夺少男少女，时尚营销，潮流营销，愈演愈烈。他们错误地期待通过赢得年轻⼈，等他们成长之后，组建⾃⼰的⼩家庭后，还依然会选择以前⻓期使⽤的品牌。可事实上，迈迪通过研究发现，妈咪恰恰才是品牌使⽤习惯切换的契机，家庭市场存在巨⼤战略机会。与其培养个⼈⽤⼾，等待他们成为家庭⽤⼾，不如直接占领家庭⽤⼾。竞争对⼿扎堆个⼈⽤⼾，等于把家庭⽤⼾拱⼿相让。
迈迪从⾏研中还发现，⼿帕纸市场规模有限且竞争激烈，与其把资源投⼊在不占优势的⼿帕纸业务，不如投⼊规模较⼤、增⻓较快、竞争较弱的软抽业务。再加上软抽品类与家庭⼈群联系紧密且过去W品牌也已经积累了⼀定优势，聚焦软抽胜算更⼤。
3、定位战略——扬⻓避短，主打“超韧”抢占家庭市场
对W品牌⽽⾔，精准掌握家庭⽤⼾对⽣活⽤纸的需求也⼗分重要。研究表明“柔”和“韧”是两⼤独⽴需求，然⽽主流纸⼱品牌基本都能做到“柔”。虽然W品牌⽆法独占“柔”的形象，但在“韧”上却有明显技术优势。最终，项⽬组为W品牌确⽴了品牌定位战略——“以家庭⽤⼾为核⼼，主打诉求‘超韧’的软抽品类”。
为了向消费者直观展现“韧”的特性，W品牌开展了丰富多样的线下营销。通过湿⽔捞⾦鱼、纸婚纱等活动，把“超韧细密，湿⽔不易破”展现得淋漓尽致。
4、打破困局——超韧系列引领市场，W品牌重回⾏业第⼀
超韧软抽⼀上市就成为了明星产品。软抽市场也正如所预期的那样迅猛发展。W品牌顺势成为软抽⽼⼤，为重回⽣活⽤纸⾏业行头奠定了坚实基础。
更多日化、食品、饮料、家电、家居、建材……行业案例，如果感兴趣，请电联迈迪小编4007200518,或留言“差异化战略”
增长有困境，定位来破局
引领一个差异化战略的增长体系
小编注：
如果还想进一步了解，欢迎关注迈迪培训课程，有系列工具方法论分享：
1）战略机会全景图
2）战略突破口界定
3）战略规划路线图
