2020年，正值大量央企国企编制“十四五”纲要的关键时期，也是大量集团企业，上市公司制定5年战略发展的规划元年。
随着集团领导的各种重视，品牌部门往往要承接品牌发展5年规划的重大任务。按照过去的习惯，要么依样画葫芦，要么百度一些范本照猫画虎，很可能的结果无非三大类：
第一类：
领导与管理层一如既往地口头支持品牌工作，经常说“品牌十分重要，现在是拼品牌的年代，我们要重视起来，全公司上下都要共同打造属于自己公司的品牌”。
其实品牌部门爹不亲，娘不爱，既没有影响力，也没有评功论赏的好机会。
第二类：
业务部门继续各行其是：研发部按着非专业的市场调研手段按自己理解开发着产品，这会导致多少滞销多少研发费用浪费；
销售部按自己理解的客户需求见什么人说什么话。客户问：“贵公司的差异化核心竞争力是什么？即我的购买理由是什么？”
大多回复：“我们公司产品技术性能好、交货快、付款条件好、服务好、一体化集成、性价比高。”
好吧，大多企业都这么说，客户还怎么选择啊？最后只能比价格了。最后销售部埋怨品牌部没把品牌做好，所以没有溢价。
品牌、研发、销售三张皮，各做各的事。其他部门既不主动找品牌部门商讨，也不重视品牌管理的配合协同。
第三类：
品牌管理团队仍然负责大量的执行性工作，建立通讯组织写软文，发布在自媒体如官网、微信公众号等。写出的文章一定要有创意、一定要有传播力，至于说的内容层面是否表达出差异化的核心竞争力，是否驱动战略转型，是否驱动客户购买，大家也不知道，因为大家对战略和客户需求也不懂。然后对行业媒体和公众媒体进行公关，协调软文在第三方媒体发布。还要准备一堆宣传物料，如公司宣传片、业务（品类）宣传片、产品宣传片，或者申报奖项宣传片，剪成各种时长版本供不同场景使用，还有公司画册、业务（品类）画册、产品画册、二十周年庆画册等。还要搞公司内部年会、外部年度销售大会、各种产品发布会及参加各种展会。
既难以评估工作绩效，也难以呈现有口皆碑的业绩述职。
事实上，品牌发展五年规划既然由品牌部提出，向管理层汇报。完全可以借此良机，通过传递业务导向的品牌理念，来实现三大意识改变：
1. 品牌是业务的
2. 品牌是战略的
3. 品牌是亮点工程
于是，品牌发展5年规划就从过往照本宣科的虚影，变成了领导与管理层不得不重视，乃至于亲历亲为的战略规划核心；变成了各部门策略规划的指路明灯；更变成了品牌部门团队未来出业绩，出贡献，出人才的难得机会。品牌经理人晋级的上升通道就此打开，从业务的旁观者走向参与者，从事务的执行者走向管理者，从边缘化的中层走向高层的嫡系核心层。
那么，这样预埋伏笔的品牌5年规划怎么创作呢？由于管理层大都缺失一些关于品牌的专业知识，又为避免他们去挑战一些执行性细节，我们往往需要去引导他们用运营管理的思路来理解。所以，我们会推荐通过如下5个步骤来进行：
第一步：进行品牌现状诊断与回顾
先把品牌管理现状和存在问题陈述一下，包括方向、基础、问题、机会等方面的陈述与诊断。
第二步：亮出品牌愿景与使命
关键是与集团领导和管理层的战略目标紧密连接，即满足集团什么样的战略方向，打造成什么样的品牌，支持集团达成什么样的目标！
第三步：提炼发展规划的总纲领
达到目标导向、客户导向、业务导向，从而真理性地取得集团上下、各业务和职能部门的共识。这也是内部洗脑，重新定义品牌重要性，呈现规划者战略高度、业务高度和管理高度的点睛之笔。
第四步：导入品牌发展的分阶段规划
务必强调循序渐进，避免急性子的领导层对需要长期发展的品牌，提出过于迫切，违反规律的大跃进指令（如半年内完成品牌管理规范，一年内完成品牌管理体系等等）
第五步：务实呈现品牌工作十个项目
这里就落实到未来5年的工作，循序渐进，有理有据，既显得丰满充实，又事实上切实可行，还能看得到成绩，看得到亮点。
如果按照这个思路来进行《品牌发展五年规划》的制定，当您上报分管领导和董事长时，领导们都会眼前一亮，称赞您果然是品牌专业人才！从战略规划到运营组织考虑非常周全！
从而
打开您的晋级上升通道
