本期导语：
据统计，每个集团企业每隔5年左右，都会进⾏⼀次较⼤的战略调整与变⾰。每当集团企业提出新的战略⽬标、明确新的业务领域或是调整业务结构之际，往往需要集团品牌战略引领发展道路。
1
集团战略转型，难在哪里？
集团企业在⾯临转型时，都会制定业务、品牌的发展规划。但往往因为业务之间此消彼⻓、新业务不断萌⽣等原因，规划调整得⾮常频繁，转型⽅向也变得模糊不清。企业在战略转型期举棋不定，往往受困于以下三个难题：
1、多元业务，结构调整难
由于业务众多且结构复杂，当集团整体战略落实到业务层⾯，各业务部⻔对整体战略往往会理解不⼀，执⾏起来难免⾛样。每个业务都有⾃⼰的战略⽅向，依然按照原有惯性前进，如何才能切实有效地将整体结构调整到位？
2、多元业务，方向一致难
战略转型是集团整体的调整，然⽽多元业务的市场、客⼾、产品/服务特⾊千差万别，怎么才能形成合⼒往⼀处⾛？
3、多元业务，集中管理难
随着集团型企业架构的变⾰，很多业务都成为了⾃治单元，那么集团应在何等程度上给予管理和指引？管理紧了，具体的指令难以得到执⾏；管理松了，业务部门按照各⾃的理解摸索尝试，⽆论哪种都⽆法实现集团真正意义上的转型。
这时候，企业需要品牌战略先行
来化繁为简、汇聚资源、共识⽅向，促成企业转型的实现。
2
集团品牌部，如何发挥作用？
迈迪与多个集团品牌总监沟通后发现，他们的问题很类似：
1、远离业务，自说自话
只管接收领导任务，当领导的传声筒，⾃顾⾃埋头做事⽽与业务部⻔完全脱离，致使对业务做得如何、转型存在什么难点、⼀级业务部⻔对转型有何诉求均⼀⽆所知。
2、没有战略高度
天天忙着做展会、发刊物、写软⽂、搞活动，品牌⼯作都仅仅停留在执⾏层⾯，参与不了集团战略制定，甚⾄品牌⼯作的开展都没有集团战略的指引。
3、未被纳入业务管理体系
品牌部⻔的⼯作跟公司业绩考核和其他组织管理都没什么关系。反过来讲公司业绩是好是坏，跟品牌部也没什么关系。
这对于集团品牌部来说，既是问题，也是机会。集团管理者往往会低估品牌的⼒量，⽽品牌转型战略可以让品牌部的⼯作变得意义⾮凡?贴近实际业务、具备战略⾼度、系统化助⼒集团转型。
3
迈迪如何帮助企业制定品牌转型战略？
STEP1:转型方向锁定
制定品牌转型战略的第⼀步，是综合考虑企业内外部环境的变化，明确转型的具体⽅向：
集团企业转型所⾯对的市场正在发⽣什么变化？竞争对⼿是如何作出变⾰以适应市场变化的？
转型后希望业务模式发⽣怎样的变化，与⽬前有何本质区别？同时业务结构应该作何调整？
转型后企业处于怎样新的市场地位？创造出什么样的社会价值？企业为不同利益相关体创造的价值有何差异？
集团企业转型⽅向的锁定，是转型成功的基础和信⼼来源。
STEP2:集团品牌架构调整
锁定转型⽅向后，为顺利实现集团转型，达到预期的效果：
为成就⾯向未来的业务结构，应当⽤多少个品牌做⽀撑？对⽬前的品牌数量应作何调整？
不同的业务驱动⼒何在，这些驱动⼒是相同的还是彼此独⽴的，应当⽤怎样的品牌层级进⾏承接？品牌之间的关系⼜是怎样的？
集团品牌架构调整，是承接集团转型的必要条件和根本保障。
STEP3:集团品牌定位重塑
为了向内外部传递集团转型的意义并统⼀内外部认知：
根据转型后企业的新⽬标，相应的集团客⼾定位、业务定位、价值定位应当作何调整？
集团品牌定位重塑，是多元业务路往⼀处⾛、劲往⼀处使的旗帜。
20年来，迈迪为互联⽹、供应链、通信、航空、汽⻋等众多⾏业的集团企业制定品牌转型战略。集团企业⽆论是谋划未来10年布局、深陷竞争危机还是转型停滞不前，迈迪都通过集团品牌架构调整和定位重塑来帮助集团整体转型的顺利实现，主动应对市场变⾰。
案例1：A供应链集团创建服务品牌，推进服务转型
在上世纪90年代，A集团依托国企地位、进出⼝牌照便利和厦⻔港⼝资源，在福建地区从事进出⼝贸易，逐渐发展成为浆纸、钢铁、矿产品、农产品、轻纺、化⼯、机电、汽⻋、酒类、物流服务⼗⼤核⼼业务板块的多元集团企业。A集团的经营模式是传统贸易模式，主要依赖“⼆个半”的经营模式：“低买⾼卖”的“成本领先”思路、 “1-3-15”的以“风险换空间”的思路、 “实物贸易+期货⼯具”的“业务⾦融化”思路。
进⼊21世纪，随着中国进出⼝牌照开放，越来越多的企业开始从事外贸⾏业。A集团⾯临⾏业下⾏、竞争加剧、外贸风险提升等问题，原有的“两个半”模式难以为继。因此，董事⻓于2007年提出由传统贸易商向提供服务的“供应链运营商”转型的主张。
然⽽8年过去了，转型进展缓慢。除了董事⻓亲⾃操盘的乳业、矿业等创新案例，全集团并⽆可复制的创新模式。随着外贸⾏业竞争加剧，A集团亟需突破“两个半”模式的发展瓶颈，找到明确的转型之路。
转型需要：欲行服务转型，必建服务品牌
A集团的业务转型难，主要难在两个问题上：
问题一：对内如何建立转型抓手？
事实上，经过七八年不间断的内部教育，全公司都知道要转型。然而，卖服务不同于卖产品，服务是无形的，而且具体模式还不知道，需要在实践中创新。各业务子公司业务领域不同，做的转型尝试五花八门。是否是股份公司要的方向？怎么才算成功的转型？谁都难回答。
问题二：对外如何传递转型信号？
“A集团”是“地产商+贸易商”的行业认知根深蒂固，这不是简单地喊喊口号、写写文章就能改变的。我们到底在做一些什么不一样的事情？能为客户提供什么样的新价值？
面对这两个问题，传统的企业管理手段难建其功。迈迪建议，在树立A集团全新价值的同时，需要建立一个“服务品牌”，来承载建发“服务转型”的内容，成为内外部转型落地的有力抓手。
集团品牌架构：“LIFT供应链服务”品牌，化有形商品为无形服务
由贸易商转型为服务商，具体提供的是哪些服务？各⼦公司业务各不相同，要如何统⼀转型⽅向？实际上，项⽬组发现各⼦公司业务领域各异，但剥离具体经营的商品之后，提供的服务却⼤同⼩异。
通过系统化梳理，项⽬组将A集团的服务归纳为由物流服务、信息服务、⾦融服务、商务服务构成的整体服务体系，并以四⼤服务的⾸字⺟，整合成⼀个服务产品品牌——LIFT供应链服务。LIFT不⽌是四个⾸字⺟的组成，更有增值提升的意义。每⼀个⼦公司不仅可以在四⼤服务内寻找⾃⼰的服务细项，还可以通过选、组、创为⼤客⼾定制运营解决⽅案。从⽽从有形商品向⽆形服务转变，推动股份公司整体转型。
集团品牌定位：整合资源，创造增值
找到转型的抓⼿后，还要解决“LIFT供应链服务能为客⼾创造什么价值？”这⼀问题。通过⼤量客⼾研究，项⽬组归纳为“整合资源，创造增值”。作为⼀家供应链运营商，A集团为各⾏各业有核⼼竞争⼒、有影响⼒的⼤客⼾，整合商品、市场、⾦融、物流、信息资源，挖掘供应链运营环节中潜在的增值机会，规划供应链运营⽅案，并持续提供运营服务，从⽽实现“整合资源，创造增值”。
转型成果：转型顺利实现，A集团名利双收
在集团品牌转型战略的指引下，以LIFT供应链服务为转型抓⼿，各⼦公司从“⽆产品可说，⽆案例可讲”到产出许多有统⼀价值主张⼜具备⾃⾝特⾊的服务产品和服务案例。同时，A集团在世界500强中的排名迅速提升，短短三年内蹿升了200多位，⾄2019年排名第277位。A集团供应链运营业务利润也实现了快速攀升。
案例2：B通信集团聚焦商业主品牌，持续领跑4G时代
转型需要：3G时代，领军地位受到挑战
在个⼈移动通信市场爆发的时代，B集团建⽴了强势的多品牌架构，并且占据了先发优势。然⽽进⼊3G时代后，中国电信、中国联通先后取得牌照并加⼊移动⽹络竞争。联通通过与苹果⼿机的合作，成功抢夺⼤批⾼端客⼾；电信则利⽤装宽带送⼿机转化了部分家庭客⼾。B集团的领军地位遭受严峻挑战，亟需制定集团品牌转型战略，在即将来临的4G时代抢占先机。
集团品牌架构：弱化三⼤客⼾品牌，聚焦⼀个商业主品牌
在2G时代，B集团旗下的三个客⼾品牌分⼯明确，分别覆盖年轻⽤⼾、⾼端⽤⼾和⼤众⽤⼾。然⽽在4G时代三类⼈群的差异化需求转变为对流量的共同需求，三个客⼾品牌的服务内容差别不再。⾼端品牌不⾼端，年轻品牌不年轻，⼤众品牌不⼤众。三个业务品牌边界模糊，给品牌建设带来巨⼤困扰。
迈迪项⽬组为B集团规划了聚焦集团品牌的品牌架构，通过创建统⼀商业主品牌，打破了原有三个客⼾品牌难以为继的现状。在逐渐弱化并消除三个客⼾品牌的同时，以⽤⼾俱乐部的形式承接各⾃⼈群，提供差异化的服务、传播推⼴、回馈等，紧密契合个⼈客⼾市场精细经营。
商业主品牌定位：在你⾝边，为你实现
锁定商业主品牌的核⼼价值并与联通、电信形成差异是B集团品牌战略规划的重中之重。研究发现，个⼈客⼾普遍认为中国移动是⾼⾼在上的央企形象，缺乏亲和⼒。因此迈迪建议以“Empower 在你⾝边，为你实现”为商业主品牌核⼼价值。
转型成果：
品牌聚焦后，B集团在4G时代取得先发优势，并为即将到来的5G时代奠定基础。截⾄2018年，B集团4G客⼾数达到7.13亿，在绝对份额和增速上，重回领导者地位。
