本期导读：
与消费品企业不同，B2B企业和集团企业的品牌部通常并不直接承担业绩指标。这固然会使肩膀上的压力和责任轻一些，但同时也容易导致品牌工作被边缘化，陷入人少、资源少，还只有苦劳没功劳的境地。
品牌建设绝不是单一部门的事情，而是全公司共同的任务。指望仅凭品牌部这点人马和经费就创造出一个伟大品牌，这是不可能也不现实的。正确的做法应当是尽可能去调动起更多的场景，整合人力、财力等多方资源，让全公司都能为品牌建设提供助力。
那怎样才能达到这样四两拨千斤的效果？笔者在历年来与数十位B2B企业以及集团品牌工作者的沟通中总结出了三个比较实用的技巧。本文为第二篇，巧借财力篇。
巧借“财力”
将每一笔花在客户营销上的钱整合起来
上一篇“集团品牌部借力的三个窍门（巧借场景篇）”里笔者介绍了一些将“VI管理”工作升级为“品牌载体”工作的技巧。
这能帮助品牌工作者把手伸到企业经营的方方面面，但是这种借他人之手的传播，无论做的好与不好，说实话和品牌部无关，品牌部只是传播工具的提供者，没有主动权和管理权。显然这尚未达到“负责建设品牌”的部门所应该做到的程度。
很多B2B企业的业务领导往往都秉持这么一个观点：我们公司没有做过品牌，但是业务发展也不错，所以品牌建设对于B2B业务来说不是必须的。
而事实上所有声称“我们公司没有做过品牌但业务也不错”的企业，在行业、客户心中其实都有一个还不错的品牌形象。这个品牌形象是通过业务人员和客户、行业合作伙伴一次又一次的接触，通过商务洽谈、产品体验、服务体验等慢慢建立起来的。可以说如果没有这个品牌形象，公司业务的发展就绝不可能实现。
同时，B2B企业为了吸引潜在客户，会积极参加各种展会，也会举办新产品推介会、老客户答谢会等。这些工作可能并没有被业务领导当成“品牌建设”，但实际上都属于实打实的品牌营销工作。而他们所谓的“没有做过品牌”，往往指的仅仅是“没做过产品品牌”、“没花过广告费”。
笔者建议品牌工作者应当建立一张《整合营销计划表》，将这些事实上在发生、但却没有被认知为“品牌工作”的营销工作，统一管理起来。
创建《整合营销规划表》，具体可以分三步走：
▇ 01 ▇
梳理品牌传播的对象和品牌关键信息
和创作品牌载体一样，创建《整合营销计划表》的第一步工作，是知道“对谁说”和“说什么”。
首先是知道“对谁说”。以全球知名的H公司为例，他们就梳理出了如下“四大品牌传播对象”。
在梳理品牌传播对象的时候，有一点很关键，那就是必须明确意识到品牌传播的对象，是一个个活生生的人。
比如上图中H公司定义的客户，是客户公司内的两种关键人物，第一种是技术层，决定企业未来将使用什么样的技术框架来构建服务能力，如果不影响他们，H公司的产品将无处可去；第二种是管理层，决定企业的外部合作，评估投资回报，如果不影响他们，即使技术、产品上再领先，也可能因为一句“不要和中国公司走太近”而让生意打了水漂。
同时客户还分为中坚客户和战略客户，其中前者是已经合作过的，对H公司比较认可的；后者是还没有跟H公司合作过，有待开发培育的。在营销传播中，这两种客户需要区别对待。
这不是一句泛泛的“对客户传播”就可以解释清楚的。
还有如何“对行业传播”，也是一个问题。“行业”是一个很虚的概念，一定要定义清楚，这个“行业”到底指谁？
H公司定义的“行业”，一共是四类传播对象——行业分析师、行业媒体、行业协会、标准组织。H公司始终对电信行业标准有着强大的影响力，这和他们对行业标准组织施加持续影响不无关联。
在知道“对谁说”之后，还要知道“说什么”。还是以H公司为例，他们的品牌关键信息有四个：
▌品牌定位
H公司是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与电信运营商建立长期的合作伙伴关系。我们拥有热忱的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务。
▌品牌特性一：快速响应(Responsive)
聚焦客户关注的压力和挑战，H公司快速满足客户需求，以优质的交付，帮助客户快速拓展业务，赢得市场先机。
▌品牌特性二：开拓创新(Innovative)
基于强大的研发能力，H公司围绕客户需求持续创新，通过客户化的产品和解决方案，帮助客户提升竞争力，推进行业发展。
▌品牌特性三：稳健共赢(Progressive)
H公司与客户建立长期的合作伙伴关系，助力客户商业成功，并实现社会、行业、与自身共同的可持续发展。
若是以创建消费品品牌的视角来看，H公司这四个关键品牌信息的遣词造句相当朴实无华。但在B2B领域，这四个信息可以说是字字珠玑。
如果让客户记住、相信这四个信息，他们能信赖H公司并与之做成生意；如果让员工记住、相信这四个信息，能激发他们的使命感与荣誉感，找准自己的工作方向；如果让行业意见领袖记住、相信这四个信息，能让他们力捧H公司，帮助其建立行业地位；如果让社会公众记住、相信这四个信息，能全面提升H公司的美誉度，成为其发展的助力。
▇ 02 ▇
收集各业务部门当前的营销传播形式
看结构是否合理，有没有资源浪费
在知道了“对谁说”和“说什么”之后，下一步就是解决“怎么说”的问题。
笔者在前文中也提到过，业务部门为了业绩发展，必然会进行营销传播工作。品牌部可以去收集他们的营销传播形式，是参加展会？是发行业观点？还是邀请客户参观工厂？
收集好以后可以按照传播形式的特点进行分门别类地整理，看看有没有存在结构的不合理和资源的浪费。比如是否偏科——点对点的传播太多，忽略了整体声望打造；又比如是否低效——同样的事情，不同业务部门分头在做。
我们再来看H公司的例子：
H公司将传播形式分成“Mass/Targeted/Face-to-Face”三类，不同的传播形式各有其优缺点，品牌部可以根据企业自身的发展现状，找出当前不合理的地方，并提出一个优化后的结构建议。
▇ 03 ▇
编制《整合营销规划表》
确保营销传播工作没有盲点
在知道了对谁说、说什么、怎么说之后，就可以开始编制《整合营销规划表》了。
以H公司的整合营销规划表（客户部分）为例：
像这样将所有信息编制在一起之后，对每一个品牌传播对象传播分别有什么作用，应该对这些对象说什么，用什么方式说，就变得一目了然了。不仅如此，缺了什么传播方式，哪些传播方式是鸡肋和多余的，也同样一目了然了。
至此，《整合营销规划表》编制完成，品牌部可以用它来管理、指导、引领品牌营销工作。主要作用包括但不限于：申请自己的品牌预算；点评、修订业务部门的营销规划；评估品牌营销工作的成果等。
品牌部编制“整合营销规划表”，并不等于把所有营销工作都抓在自己手里。所以工作量其实并不是很大，但好处却是显而易见的：
1.无论是面向老客户维护、服务升级，还是面向新客户的业务拓展，抑或是提升内部凝聚力、行业影响力，品牌传播的作用都将一目了然。
2.虽然营销工作大部分由业务部门完成，营销费用也属于业务部门列支，但品牌部的整合工作起到了防止资源浪费、查漏补缺的作用。
3.品牌部申请预算将会变得简单——这几种品牌传播形式对于业务发展是不可或缺的，但是业务部门并不会去做，所以我们需要预算来补充执行。
4.品牌部的工作评估将会变得简单，只需要盘点过去一年面向品牌传播对象的工作是否做到位，是否真实影响了业务结果（例如老客户续约率、新客户意向签约率）。 而最关键的是，那些扛着业务指标压力的业务部门，往往秉持“各人自扫门前雪”的态度，不会插手也没有立场插手别的业务部门的营销传播工作。“为公司省钱，让公司的每一笔钱都花在刀刃上”的职责，将专属于“负责花钱”的品牌部。这份近在眼前的功劳，不想要吗？
