本期导读：
宝洁的多品类多品牌战略与管理，一致是营销界的关注与研究对标。为此，小编访谈了迈迪品牌咨询的合伙人汪德宏老师，回顾并分析了宝洁早年在中国连续品类延伸入市的历史，希望温故而知新，对当今众多有意愿多品类延伸，多品类发展的企业有所启迪。
我们来看看宝洁品类进入的原则，可以用3个关键点做概括：
第一个：首先他最关注的是市场容量和趋势，不仅仅是现在的容量，更重要的是趋势。将来的变化。
第二个：在乎的是竞争的能力，有没有竞争优势的能力。
第三个：就是时机和成熟度的问题。这3个要素决定了他的品类进入的原则。那么首先我们说市场容量的问题。
一、市场容量和趋势
市场容量我们说过是要做预测的。你不能够看马后炮，你不能看今年和去年的容量。市场容量要看将来，要看预测。当时，在我们所在的这个时间点上，我们基本上都要做10年的市场预测，这个实际上是一个非常有技术含量的工作。怎么样预测一个品类10年期间每一年市场容量的变化，你不能每年按照国家GDP+8%，这里面一定存在着核心的方法。如何做预测，这一块我可能没办法一一的去讲。但是基本的做法还是可以结合你这个行业的特征来做的。
从根本上讲，就要根据行业发展的驱动力来选择相应的方式。我举个简单的例子：03年我们曾帮助一个品牌进入中国，这个品牌是做户外运动的，2003年，中国的户外运动，如果按照当时的量的话，大概只有今天的3分之1，一个市场只有3个亿，你根本就不要做，如果你只看静止的市场的话你就错过了这个机会。变成户外运动市场，包括冲锋衣啊，背包啊，我们对这个市场做了分析，其实影响一个户外运动市场的因素有上百个，但是并不是所有的因素都很重要。
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有3个因素决定了他的发展，尤其是根据你的区域特征不同：
1. 我们称之为自然资源，玩户外更多的是受自然资源驱动的，你们那有没有山啊，有没有水啊，有没有河啊？
2. 收入，你有没有钱，并且你有钱到什么程度，你会去户外运动，如果钱达到最基本水平的时候你可能不会户外运动你只会基本运动，户外运动对收入上有一定要求。
3. 在你的生活方式中，对休闲的依赖程度和时间的分配程度。你愿意花多少时间去参与这个户外休闲运动。
所以概括起来有条件有钱，有时间，这3个因素是构成了中国户外运动市场的核心驱动力。当我们确认了这3个核心驱动力之后，对于中国的31个省，每个省的这3个指标是不一样的，你可以对他进行区域化的市场容量的分析，从而构成中国市场的总容量。
所以当时在03年的时候已经在做2010年的市场估算。大家知道，现在中国户外运动零售市场的容量接近100个亿的水平，03年只有3个亿，3个亿~100亿，他的诞生就是因为这些资源发生了巨大的变化。比如说收入水平的变化，自然资源的变化，生活方式也可以说在这些年有明显的变化。
所以你要找一个品类容量的驱动力，你的针对的预测模型才能成立，当然每个品类的驱动力是不一样的，我就不一概而论了。所以对宝洁的每个品类而言都会有一个市场容量的预测模型。他每一年都会做10年的容量预测。这是非常重要的一个问题，刚才很多人也问我怎样预测以后的趋势。那么这里面大家还要看到一个问题就是市场容量不是一个平滑的曲线，他有拐点，怎么样能够根据关键的转折点抓住那个机遇，这就是对于整个容量预测需要考虑的因素。
当然我们说很容易盲目乐观。说那个市场中国有13亿人口，每个人就花10块钱，我们就有130个亿，这是非常错误的。你一定要考虑你这个行业的成熟度，渗透率，消费条件，变化趋势等等。不能盲目乐观，包括对于市场容量的估算也是要进行动态的修正。
每一年一般修正一次，不过也有一个小小的插曲：
帮宝适为什么前五年做的非常艰难，就在市场容量中犯了个巨大的错误。帮宝适当时做了很多的调研，当时他们犯了一个也不能说是市场部的错误，而是市场研究部犯的错误，他们把中国孩子尿尿的次数，直接转化成了尿布的数量。这样一个预测导致他们对整个尿片的市场容量超前估算了5年时间，所以帮宝适刚进入中国市场的时候发现比自己想的少的可怜，根本没有那么大的容量，后来3年才慢慢修正过来，所以帮宝适前5年，生意基础并不是非常大，现在好很多，这几年纸尿片的市场发展就很快。
二、竞争的能力
当然，在97年的时候是非常艰难的。就是说做容量预算的时候要及时的修正。那么容量预测的基础上，要评估自己的竞争能力，产品能力，市场能力，团队能力等等，这些都是你要评估的对象，这个我就不做太多的评估了。
三、时机和成熟度
这个比前面2个因素更重要，在什么时候进入。很多时候先驱和先烈就是一步之遥，就是说你进入的过早，你就先烈，你进入的正好你就是先驱，所以进入的这个时间点也是非常重要的。当然我们说这里面就涉及到你对于消费者成熟度的判断包括品类发展的趋势判断，这里面有很多的指标，比如CPI指数，CPI是宝洁最喜欢用的指数，叫做品类发展指数。用这个品类的人均消费量来计算不同区域的人均发达程度，比如，纸尿片，上海有2000万人口，孩子100w，这100w孩子的家庭一年花多少钱，要买多少片，这是相应的有区域差异的，上海跟成都，东莞是不一样的。所以这里有一个跨区域的消费者成熟度的对比。
这些指数会决定你在哪些渠道优先进入，哪些应该要第二个进入，哪些区域暂时不要进入。而这里面涉及到很多量化的指标，不能够只凭感觉和经验来做判断。我刚刚举的所有例子都是有量化来做依据，包括成熟度包括什么什么指标都应该有相应的量化指标来做判断。所以对品类的趋势有足够的判断的情况下你决定是引领品类发展还是迎合品类发展。
■ 如果引领你就要教育这个品类，但是这个投入问题，实际问题，方向问题和回报问题。
■ 如果你要教育市场，像佳洁士这样，像帮宝适这样，你要做好投资期的准备。不要指望当年就回报。
■ 如果说你决定迎合这个市场，那你就做个跟随者，比如说宝洁做了洗衣液，汰渍洗衣液，碧浪洗衣液都是跟随者而不是引导者，他们实际上是跟在蓝月亮，奥妙之后，而没有引导这个市场。
所以这也是一个根据你的一个市场容量以及你的财力的判断来选择你的市场进入的激进模式还是保守模式。这是我们讲的宝洁在进入一个品类的时候基本3个原则。
容量这是一个第一位的重要性，不管我们讨论的洗衣粉洗发水，第二个，既包括了钱，人，能力，渠道也包括了支撑体系，尤其包括了投资环节。第三个环节时机，选择一个正确的时机进入这个品类。这个是避免掉你过早或者过晚的进入。这个就是我们说的3个核心原则。
前面其实我们也讲了很多的例子，我想再补充一个失败案例。因为我们讲成功讲的很多，但是其实他犯了很多错误。我们要看他犯了哪些错误，为什么？
下面就是宝洁品类进入的错误，就是生活用纸的类别，宝洁曾经进入过。他97年的时候，得宝纸巾，现在也还在卖。得宝纸巾曾经不属于宝洁，后面被宝洁买了。宝洁决定98年在中国引入得宝，因为宝洁在美国纸做的很好，有好几个牌子都非常成功。那么他就一直想做纸，这个时候进入中国市场，首先在重庆做了测试，大体上，在2000年的时候，这个品牌在中国转了一圈之后，失败了，就退出了这个品类，就把得宝纸巾退出了中国市场。从中国市场消失掉，宝洁就索性把这个品牌卖掉了。07年的时候卖给了爱生雅。这是得宝纸巾在中国的3年游。3年游是个失败的游。为什么会失败？
1、市场容量：首先我们看下，宝洁当时做得宝并不是做所有品类，他选择做的手帕纸，手帕纸的容量非常不行，在整个生活用品中，勉强10%左右，在98年的时候还要低，占比不到10%。占比最大的是卫生纸，然后是面巾纸，首先容量就非常小。
我刚才说了小品类是有天敌的，三个天敌，多品牌，低毛利，多产品。好，容量是小的，这个是很糟糕的事。
2、能力：宝洁在做纸的能力上是有很大问题的。最大的问题，因为纸是固定资产投资非常高的类别，他的设备要求特别高，而宝洁当时在中国是没有工厂的。所以他的成本很高，纸都是进口的，进口成本是非常高的。这点就意味着毛利有很大的问题。毛利结构有很大的问题。
3、时机：98年，得宝的人跟我说这生意没法做。我们就问他怎么了，这纸巾不是很好嘛？质量不是很好的吗？怎么不好做？他说时机不对。我说什么意思呢？他说我们以为中国消费者肯定每次都要用的，可是不是这么回事，他说我给你描述下，中国消费者用纸是什么样的，跑到办公室抽出一张纸，第一件事干嘛，擦眼镜。擦完以后不是扔掉哦，再擦脸，擦擦头，可以扔了吧。哼鼻涕，哼完鼻涕以后擦鞋。刚才我做了多少动作啊？本来6张纸巾，他老人家一张纸巾搞定了，这就是消费习惯。不像美国人，赶紧一张扔掉，赶紧一张扔掉，不是这样的，所以这个时候我们对消费者用钱的习惯，太费钱了，我们用了这么好的纸质，其实他根本没有那么高的消费量，所以时机非常的糟糕。容量小，能力中等，我不能说差，因为宝洁的渠道还是很强的，广告也很强，但是时机比较差，这3个要素，是3不靠，所以这是得宝失败的原因，在中国，得宝是注定失败的。
甚至后来他在苏州收购一家工厂，进口成本太高了，我自己生产，仍然不能克服这些障碍，所以在得宝的财务模型中，10年就算20年都看不到盈利，你想想这些公司非常的现实，如果10年都看不到盈利，我肯定不做了，所以3年试点后，在重庆试点直接把他干掉，把他彻底清理掉，后面就卖了。这就是属于得宝在中国的品类进入就是个彻底的失败，因为他完全不吻合这个核心原则。但是他发生在97年，97年是属于宝洁扩张的阶段，他那个时候对所有的品类都想尝试，其实我讲的得宝只是其中一个例子，还有很多你们都不知道，比如宝洁尝试过洗洁精你们知道么？
洗洁精这个类别有立白，雕牌，白猫，宝洁在97年的时候想做洗洁精的，因为这些原则被否了，所以得宝是当时唯一一个留下来的，但是也没有做成功。这就是属于品类进入，时机，能力，市场条件缺一不可。这是对于品类进入核心的原则的分析。
那么如果这样总结下，你发现一个规律，就是宝洁会做什么，宝洁不会做什么，你会发现有一个规律，会做什么？会做大品类，不会做小品类。第二个会做功能性产品，第三个会做大众中价位产品。
反向看，宝洁不会做小品类，除了我讲的情况，连带做小品类这种模式以外，其他很难成功。宝洁不善于做感性品类，什么真正的奢侈品很难生存，情感产品很难做。你们还记得伊卡璐吧？伊卡璐曾经很长一段时间在讲香氛诱惑，那个绝对不是宝洁的套路，所以那个时候做的很惨对不对？今天你翻翻伊卡璐，已经完全重新定位了，跟当年完全不是一码事了。伊卡璐整个的品牌当时的定位就是很奇怪的模式，这是宝洁最不拿手的感性类的问题。宝洁不善于做超高价和超低价，超低价不会做，超高价不会做，他适合做中价位。
所以，本土企业想要挑战宝洁很简单对吧，攻其软肋，避其强项，这是很多企业成功里面的蓝月亮，小品类做的好，立白，绝对属于深度分销的洗衣粉做的非常出色。包括雕牌，这些品牌都做的非常成功。
