本期导读：
线上与线下，新零售与O2O，私域流量与经销覆盖，NKA/LKA与ABCD，一二线城市与三四线乃至县乡镇村屯……中国市场与渠道的百花齐放的确是魅力无穷，却也让品牌方眼花缭乱。 

品牌的多渠道拓展，不只是一个简单的增加销售渠道的问题，要胜券在握，必须系统地布局！ 

对于众多的发展中企业或品牌来说，当前渠道的成功往往是一个成长的里程碑。因为到了这个时候，说明企业或品牌在竞争激烈的市场上有了一个相对安全的立足点。但随之而来的困惑是，企业突然发现，所有的生意都来源于当前渠道，企业对渠道的依赖无比之大，但该渠道自身却在整理零售市场中前途未知，可能在竞争中嬗变，也可能成为历史的过去。 

然而进入全新的未知渠道，销售与运作模式又未可知，加上渠道本身再强势一点，或企业对渠道的掌控力不那么强，刚离虎口，又入狼窝的感觉会油然而生。从这个意义上来说，多渠道布局与拓展势在必行！面对众多的渠道，如何布局，7个问题接踵而至： 

1、多渠道布局与拓展的目的是什么，生意目标又是什么，3年做到5个亿，还是5年做到10个亿？
2、从单一渠道到多渠道，顾客群体有什么变化吗？
3、不同顾客群体的需求一样吗？是否要用新品牌进入新的渠道？
4、不论是否当前品牌，产品的品类与系列需要与之前区隔还是统一呢？
5、拓展多渠道，品牌的传播推广与过去有什么不同？
6、从区域市场/单个渠道系统入手，还是全面铺开？
7、对于新渠道，营销模式是直营还是走代理？组织模式是新部门还是新事业部？ 

可见，品牌的多渠道布局与拓展，并不是一个简单的增加销售渠道的问题，要胜券在握，必须系统地做战略性规划！迈迪品牌咨询的多渠道战略布局是系统性解决多渠道拓展的有效工具。 

多渠道战略布局由4个战略地图与1张时间表构成如下： 

〖 多渠道战略布局一 〗
业务全景战略图 

无论是打造品牌，还是拓展渠道，优化渠道结构，其最终目的都是为了生意发展。从当前渠道，延展多渠道，生意发展的目标是什么？大致需要经历哪几个阶段，关键节点在哪里？都需要明确。否则，只有出发点，没有目标和路径节点，就会像盲人骑瞎马，走到哪算哪儿了。 

这就需要从全局看局部，从未来看当下，透过渠道分布的表面现象看业务领域的行业局面，尤其是用户端的行业全景： 

■ A战略判断：行业的用户端消费总量？（低利大品类/高毛小品类）
公式一：业务总量=（消费人数X人均消费X平均消费价格） 

■ B战略判断：行业的消费趋势及成长性？（成长期/平台期/衰退期）
公式二：业务增长=｛消费人数趋势｝X｛人均消费趋势｝X｛价格走势） 

■ C战略判断：行业的根本驱动力？（供应链驱动型/产品技术驱动型/渠道驱动型/品牌驱动型）
判断标准：原材料上游与生产稀缺性VS新产品新技术占比VS整体分销与动销均值VS行业毛利率与行业集中度 

■ D战略判断：行业的渠道趋势、成长性与盈利力？（渠道驱动型/品牌驱动型/产品技术驱动型）
公式三：渠道趋势=｛渠道流量趋势｝X｛渠道价格趋势｝X｛渠道利润趋势） 

在行业全景扫描的基础上，则可以根据企业的愿景与使命，制定生意的目标，以及实现目标的阶段性关键节点。总而言之，业务全景图帮助企业回答多渠道布局与拓展的目的、生意目标以及战略路径的问题。可以发展相对应的战略地图，并在战略地图的指引下开展多渠道的布局与拓展。 

〖 多渠道战略布局二 〗
市场与渠道战略地图 

随着市场的开放与发展，不同行业的销售渠道也越来越丰富多样。以护肤品行业为例，从人际直销、电话销售、电视销售、网络电商到线下的现代百货渠道、大卖场渠道、便利店渠道、个人护理店渠道、护肤品专营店渠道、药店等系列终端店，基本上应有尽有。面对如此丰富的渠道，企业应该如何选择呢？ 

渠道战略地图：CDI(品类发展指数)/TDI(渠道发展指数) 

■ 首先，从生意发展角度出发，需要评估各渠道的市场容量和利润价值。市场容量太小，不足以支撑战略地图设定的生意目标；利润不高，则价值不大。 

■ 其次，要评估各渠道与品牌定位的相关度。举例来说，人际直销、药店、电视直销、百货商场等渠道有渠道自身的品牌形象和认知。一个品牌并不适合通吃所有的渠道。 

■ 第三，不同的渠道，对企业的资源要求、操作难度也不尽相同。企业尽可能选择那些企业能力能够支撑的渠道先行进入。 

〖 多渠道战略布局三 〗
用户与品牌战略地图 

品牌要从单一渠道成功开拓多渠道，最为关键的决定因素不是企业，也不是产品，更不是销售团队或渠道本身，而是消费者。战略地图的规划和渠道的选择都还只是企业的一厢情愿。 

如果无视消费者的存在，企业的多渠道布局与拓展很难成功。这是因为，企业在单一渠道上的成功很大程度上主要来源于企业或品牌的目标人群跟渠道的目标人群达成了高度一致，尤其是那些定位清晰的、特点鲜明的渠道，比如护肤品行业里的屈臣氏。品牌定位升级帮助企业重新界定多渠道下的目标消费者，他（她）们的需求，品牌的核心价值的升级或重新提炼，使之具备多渠道的包容性。 

当然，还有一种可能性是，由于不用渠道的目标人群及其需求差异特别大，以致靠现有品牌的定位升级都不能解决多渠道包容性的问题，则需要考虑另创品牌。这是用多品牌覆盖不同渠道的问题，在此不做深入展开。 

〖 多渠道战略布局四 〗
品类战略地图和产品线规划 

多渠道的品类策略要解决两个方面的挑战。第一，从单一渠道拓展到多渠道，品牌的基础品类是否发生了变化。所谓基础品类，是指能代表品牌、驱动品牌成长的品类。比如护肤品行业的许多大众品牌的基础品类都选择了霜、乳。第二，不同渠道，各品类或产品系列是否要有侧重。 

品类战略地图 

〖 多渠道战略布局五 〗
新渠道进入时间表 

这需要首先完成品牌定位升级，明确了不同渠道的品类战略和产品线规划，以及配套相对应的品牌传播策略后，就可以指定新渠道进入时间表，从而全面完成整体渠道战略布局。 

面对一个全新的渠道，企业基本上处于新品牌在新渠道、用新产品面对新消费者的劣势。如此多的新课题，错综复杂，企业需要摸着石头过河，而不是一下子全面铺开（一般来说，企业的资源有限，也不支撑全面铺开的做法）。比较稳健的策略是，先试水，再拓展。在新渠道试水阶段，核心的指导思想是测试新渠道进入的主要可能性，包括测试市场的选择（一线、二线、三线等）、新渠道下的各种不同的系统（如KA渠道里有NKA/LKA，NKA有沃尔玛系统、家乐福系统，LKA有华润万家、物美等系统）、直营还是经销、展示陈列方式（开架、岛柜、嵌柜等）。通过试水，一方面摸索新渠道进入的操作模式，另一方面也验证前期策略的可行性，同时，也为接下来的渠道拓展培养团队。 

在积累了新渠道进入的成功模式之后，拓展的步骤，就可以参照战略地图的路径，步步推进。