作为产品总监，策划一个又一个的新产品，提炼一个又一个卖点，规划一场又一场推广，可谓驾轻就熟，都不在话下。可是，年复一年，日复一日的辛苦努力之后，要么被吐槽产品太多没有章法，要么被质疑找不到超级产品，要么被吹毛求疵地挑剔执行细节和小毛病，与此同时又确实看不到品牌的高速增长，看不到击败竞品的机会与路径，就连整体市场排名也很难大幅前进，究竟问题在哪里呢？
对此，迈迪合伙人总经理李钰晟曾经一语中的：“多养孩子未必好打架，会养孩子才行！”产品总监不同于普通的产品经理人，不能迷失在一个个的产品里，不能停留在执行层面，要善于结构化地架构产品体系，要善于逻辑化地发展产品战略，这就需要品牌定位之下的产品规划“红船体系”。
首先，“产品力是第一品牌力”，所以产品战略的规划工作要围绕着品牌战略展开，即围绕着目标消费者WHO和品牌定位WHAT展开。基于此，就可以从“品类布局规划、产品线布局规划和明星产品规划”这三个方面来进行产品战略的规划。
① 品类布局规划
在整个品类布局规划里面，主要运用的是“品类九宫格”布局模型，一个品类之所以要做，一是因为品类的业务吸引力强，另一个是因为品类自身能力强，不同的品类就可以来进行比较，自身能力也可以进行评估，不同的品类可以分为强、中、弱，所以我们就可以得出“品类九宫格”。
其中，不同品类业务吸引力主要是通过规模、成长、竞争和盈利这4个维度来进行比较，企业自身能力需要通过量化的指标输入来进行比较，包括产品力、品牌力、渠道力和资源力。
两组数据统计好后就可以进行双维交叉得到品类布局的九宫格，即将公司不同的品类对应到这九个格子里面，不同序号的格子所代表的品类对应的产品策略就完全不同，具体来说：
■ 方格1：主打品类，大干快上（金牛品类）
■ 方格2：成长品类，投入市场教育（银弹品类）
■ 方格3：成长品类，投入能力提升（成长品类）
■ 方格4：辅助/边缘品类，考虑价格创新
■ 方格5：辅助/边缘品类，谨慎试点创新
■ 方格6：辅助/边缘品类，考虑定位转型
■ 方格7：行情问题品类，小心评估，套现放弃
■ 方格8：我情问题品类，小心评估，套现放弃
■ 方格9：问题品类，直接放弃！
② 产品线布局规划
品类确定好之后，就可以进行产品线的规划了，涉及到产品种类、数量及分工，其中：
■ 产品线的宽度，指面向不同的消费者以及不同的需求，提供不同的产品品种；
■ 产品线的高度，指根据产品品种的不同价值，界定不同的档次；
■ 产品线的深度，指根据不同的渠道特征、使用习惯等，在产品品种下提供不同的品目和规格。
那设置产品线的多维度组合有什么作用呢，整体而言，是为了达到品牌建设的selltomore和sellmore的目的，具体而言：
■ 产品线的宽度：在多数情况下是为了selltomore的目的，因为不同的品种面向不同的细分人群，通过宽度的延伸可以扩大品牌的目标消费者覆盖面，从而实现保障生意目标的用户基数。
■ 产品线的高度：多数情况下是为了selltomore的目的，也就是通过价格档次的划分实现对不同价格接受度的细分人群的覆盖。当然，如果在同一个产品品种内设置跨两个以上价格档次的产品，可能会存在“引导升级”的机会，但也存在着“引导降级”的风险，所以在实际操作中要非常谨慎。
■ 产品线的深度：同样具备selltomore和sellmore的作用，鼓励消费者向大规格升级是各品牌惯用的sellmore策略，也就是所谓的“消费者库存绑定”——在库存消耗完之前不会有消费者切换品牌的风险，并且对部分品类而言存在“库存越大消耗量越大”的特性（如饮料、休闲食品等）。典型代表如可口可乐、百事可乐2.5升装、青岛啤酒的六连包等。而部分品牌以增加分销为目的的产品规格能达到非常好的selltomore的效果。
③ 明星产品规划
明星产品打造主要是从技术、卖点和价格来寻找差异化，针对消费者痛点、痒点、亮点的卖点创新、跨界创新和卖相创新，一般来说寻找产品的卖点有7个方向，即：产地、原料、标准、技术、生产、使用和地位，每一个方向都可以找到专属性、稀缺性和特殊性等。从实际操作来说，先从产业链的源头拉出一条射线来，一直拉到购买时和使用时，穷举产品的所有卖点，基于用户的需求和品牌定位找到明星产品差异化的卖点。
确定好明星产品的卖点之后，就可以据此来确定产品的价格了，漂亮的定价通常要兼顾量本利和竞争发展；首先，要根据消费者需求来确定价格边界，通常的方法有：PSM、GarborGranger、G&G扩展、BPTO和联合分析等，这几种方法有如下的使用区别：
其次，要通过竞品价格确定黄金价格点；最后，通过既有产品价格及销量，选定超级产品。
以上就是产品规划“红船体系”的全部内容，其中每一个环节都要坚持的一个重要原则，即用户导向，围绕着目标用户来进行规划。只有这样，才能通过产品战略的规划助力企业业务的发展，打造差异化的竞争力。
