文章导读： 

随着中国日益强大，企业获得更多市场机会的同时也面临着不断加剧竞争，市场竞争不进则退，企业的成长必然面临多元化，集团化发展的趋势。对于同时拥有多个业务和产品的集团企业来说，集团品牌建设日益重要。但令人头疼的问题也很多，本期小编整合了网友的留言，特向迈迪品牌咨询总经理，旗帜品牌理论第一人李钰晟老师讨教，精华内容整理如下： 

01

小编：集团品牌未来怎么规划？产品品牌和企业品牌的关系是什么？该从哪个切入点开始比较好？ 

李老师：需要先界定三个问题： 
A、集团品牌部自身的定位是什么？现阶段在母品牌上是想小做，中做，还是大做，为什么？
B、母品牌究竟以什么为导向，是业务导向，战略导向还是声望导向？
C、集团品牌部对谁负责，为谁服务？ 

A：集团品牌部在集团内的自身定位，有两个选择，对应三个方向 

选择一：业务部门的支持部门
选择二：集团层面的职能部门
选择三：集团的战略管理核心/抓手 

对应的工作方向：
传承：沿袭以前的做法，成功的模式继续复制，不犯错的安全稳健；
升级：优化以前的做法，或者突出业务导向，或者突出战略导向，或者突出声望导向；
突破：转型到集团品牌自身，提炼企业核心竞争力为载体。 

（详解）：我们需要清楚企业品牌和产品品牌的载体是什么？如果我的载体是产品带领消费者的利益点为主，那就是产品品牌；但如果载体是企业品牌核心竞争力，在业务导向的企业品牌里面，它的载体不是企业本身，太大而泛了，它的载体是企业核心竞争力。 

总的来说，集团品牌建设是否是战略突破口，是否应该成为集团品牌部的亮点工程，取决于集团品牌自身的定位思考：过去怎么做，现在怎么做？过去以什么为亮点，现在维持就行，请个顾问也行。但如果需要突破，那就是要重新做品牌战略规划，也就是品牌十四五规划、五年规划，就需要个项目。 

B：母品牌究竟以什么为导向，是业务导向，战略导向还是声望导向 

与集团品牌部自身定位息息相关
选择一：业务部门的支持部门——业务导向
选择二：集团层面的职能部门——声望导向
选择三：集团的战略管理核心/抓手——战略导向 

◆ 业务导向的集团品牌建设：
如乳制品企业讲滋养生命活力，本质上还是讲奶好，我为了乳制品整个行业，服务于业务导向的一种手法 

◆ 战略导向的集团品牌建设：
如阿里巴巴，第一个定下来的业务总战略，也就是业务领域，业务版图的边界是什么；第二个定下来的是业务的核心为谁服务，用户是谁，这是战略核心；接下来就是战略的发展路径，我该往哪去。 

◆声望导向的集团品牌建设：
内聚人心，外树形象，提升集团价值。其作用在于行业上下游，在于集团内外各利益相关提，其作用在于举旗效应地召集集团发展所需的有形与无形资源，包括不限于：政府支持，媒体支持，舆论支持+人才，资金，政策资源等 

C：集团品牌部对谁负责，为谁服务？ 

与集团品牌部自身定位息息相关
选择一：业务部门的支持部门——业务导向——为业务口/事业部服务，但业绩评估会困难
选择二：集团层面的职能部门——声望导向——建设集团品牌，需要品牌声望资产监测体系
选择三：集团的战略管理核心/抓手——战略导向——为某总服务，落实某总代表的战略管理层意图 

02

小编：集团品牌部的职责和KPI是什么？集团品牌部的KPI比较尬尴，讲助力业务，但实际上不做业务，挂业务的KIP究竟合不合理？ 

李老师：助力业务既是真命题，也是伪命题。举例说明：毛泽东说的“农村包围城”，助力业务了吗？帮助我们的连长师长打胜仗了吗？

助力业务有直接助力，商品广告，促销计划扎下去就立刻起来，产品线规划，中长期的，帮我把价盘守住，助力业务，这叫看得见摸得着的助力业务，品牌当然可以做到。 

在战略层面，品牌定位助力业务吗？大家能感受到，有了定位，我们资源聚焦，生意好做了，目标起来了，有了忠诚用户。 

再高级一点的是我们用多个品牌运作，这个业务导向是事业部老总理解的，这个是战略的长期性和全面性了。 

因此助力业务，有显性和隐性的，有短期和长期的，也有局部和全局的观点。从事业部业务口做品牌，到集团口做品牌，跨越的最大障碍是眼见为实的，相对短期到中期的，相对局部到扩张的一下子要走入到很长期的，很战略的，很全局的思考和谋划，并且要把这些东西去和原先立场上的事业部达成协商和共识。如媒体的统采统购。 

03

小编：您对集团品牌部有什么建议？ 

李老师：集团品牌部可以作为企业战略的核心。尤其是企业有了后千亿时代的大战略，新战略。当然，前提是： 

1、先梳理集团品牌部的定位，以及品牌部各阶段员工的职业发展通道通盘考虑。我们需要思考的是我们是否有战略能力，跻身战略层面。
2、需要选择全新突破口，全新突破口，可以有很多：
1）规范整个事业部的品牌管理，推行用户导向，数据导向。出一个品牌管理部的品牌管理模板。如OGSM；
2）品牌机制创新，如品牌授权，向事业部业务口收费，直接用集团品牌怎么收，怎么规范；背书用集团品牌怎么收，怎么规范，用这笔钱打造母品牌，集团品牌部也可以成为业务部门；
3）数字化创新，用户的数字化运营，品质的数字化标准，并用于要素品牌进行运作，等等
4）国际化运作，收购国际品牌时的品牌资产评估也好，收购后与集团之间的品牌架构也好，等等 

04

小编：集团领导有品牌建设意识，但其实不够重视？集团战略在转型升级，但品牌建设跟不上，甚至有些脱节？集团倡导客户至上，客户导向，但依然停留在喊口号，品牌建设无所适从？集团要求品牌部门与业务紧密结合，但不知道从何入手？集团实力强大，但品牌弱小，声望有限，不知道怎么办？集团拟定了千百亿的战略目标，但品牌建设还是老一套，不知道如何升级改变？好多问题怎么办？ 

李老师：迈迪品牌咨询推出《集团品牌战略建设》课程，可以帮助企业有效的，科学的解决以上问题。课堂上我将带领企业家、高管和品牌部人员用品牌战略旗帜鲜明地引领业务战略转型与升级。