谈到产品规划就不得不谈谈宝洁的多品类多品牌战略与规划，宝洁是一家富可敌国的公司，市值已超过巴基斯坦，罗马尼亚等十几个国家的一国国民生产总值。并且还是一家百年老店的典范，它从做蜡烛的小公司发展到今天，目前一共经营着300多个产品品牌。其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、食品、饮料、家居护理和个人清洁用品等。 

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，宝洁经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有头屑这一毛病，而中国国内生产洗发水的厂家没有这方面的技术。于是宝洁决定将去头屑的海飞丝洗发水作为在中国打响的第一炮。经过一年多的时间，海飞丝成为国内去屑洗发水的代表。所以，一般企业要推出新品类的时候，是在既有品牌现有品类里做，还是通过新的品种来丰富产品线，在这个基础上，如果能推出新的产品线的话，那就在这个品类里面使得品牌的专业率是得到强化。如宝洁就常常用自己著名的品牌来推出新产品，如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉，用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。 

当然，如果说这个品类实在太过特殊，现有品牌无法支撑也就是品牌跨不过去，这个时候就要有新的品牌来取而代之，来进入这个新的品类市场。换言之，企业要进入一个新的品类里面，首先要看现有品牌能不能延伸，能延伸最好。如果不能延伸的话，要考虑运用新的品牌。如宝洁的多品牌策略，在创建新品牌的时候会看看现有的品牌能不能进行延伸，如果能延伸最好，不能延伸就运用新品牌。所以基于既有品牌、品牌跨越、品牌强化的双维交叉就可以得出宝洁新产品规划的四条道路： 

▍1、新品种—产品线延伸 

有两种延伸方法，一种是多功能延伸，一种是多样化延伸。 

关于多功能延伸，可以来看看飘柔的案例。飘柔从最初的柔顺到后来有飘柔去屑、飘柔多合一全效以及飘柔的人参等等，这种就是多功能的延伸，通过多功能的延伸去覆盖不同的细分市场，使得飘柔在洗发水领域取得了不错的生意规模。 

关于多样化延伸，比较经典的是舒肤佳的案例。舒肤佳主打的定位就是除菌，没有那么多的功能诉求可供延伸，所以就在香型上做文章、在配方上做文章，有西柚的、柠檬的、薰衣草的、金银花的、薄荷的、芦荟的等等，而且每个香型又都和这个品类息息相关，让它可以做到多样化延伸，这也成为它在香皂市场上克敌制胜的法宝。 

▍2、新产品线—组合多样化 

组合的多样化包括横向发展和纵向发展。横向延伸主要指的是功能延伸，如佳洁士牙膏最开始主打的是防蛀牙膏，然后又推出美白的、7效合一的并且让他们的价格保持水平，这其实就是一种横向延伸。纵向延伸主要指的是价格档次，如佳洁士为了抵御竞争对手高露洁的低价策略，推出了低价系列，打破了价格档次的差异，这就是一种纵向的延伸。当然，还可以有向上延伸的机会。如后面推出来的佳洁士的美白，卖到十五到二十五块钱，这是它在向上延伸做的市场试检和实验。 

▍3、新品类—基于产品品牌的跨界扩张 

对于产品品牌还可以去跨界营销，玉兰油就是典型的基于产品品牌的跨界扩张。玉兰油主打的定位是美肤，先进入的香皂市场，当时为了抵御竞争对手多芬在香皂之外推出了沐浴露，那为什么不用舒肤佳的香皂呢？因为当时多芬主打的是滋养，舒肤佳主打的是除菌，两者的目标消费群体不一样，而玉兰油的美肤和多芬的滋养主打的诉求很接近，所以就出了玉兰油的沐浴露来对抗竞争对手，这就是基于产品品牌的跨界扩张。这种跨界扩张有利于产品卖得更多，老用户忠诚度比较高。 

▍4、新品牌—基于产品功能的跨界扩张 

新品牌，就是在产品功能上不能一个品牌去跨越所有的功能，所以在吸引新用户困难的情况下就要创建新品牌，比如宝洁去屑用的海飞丝，柔顺用的飘柔，滋润用的潘婷；后又出了沙宣主打时尚，伊卡璐主打芬芳的野性，来占领小众市场。其实就是用不同的品牌占据不同的细分市场，这是典型的多牌一品。用多个品牌占据整个品类，从而使得其他品牌很难进入。 

市场环境不断在发生改变，顾客喜好的改变和竞争者产品范围改变的影响，使得企业不断要推出新产品。而宝洁的新产品为什么成功率那么高，一方面在于宝洁投入了大量的资源，另一方面在于科学的产品规划方法，使得宝洁成为拥有300多个产品品牌的日化龙头企业。