一个企业的品牌架构怎么样是合适的，怎么样是不合适的，有很多的研究工作要做，而迈迪认为最重要的第一项工作，是评判这个企业是否值得去做多品牌，是否适合去做多品牌。因为有些企业的各项条件表明，它应该是一个倾向于更少的品牌，更聚焦的去运营的状态。而有些企业则是在一个应该用多品牌去驱动的状态。 

那么如何去判断这个企业是适合用多品牌的架构，还是用更偏向于使用单品牌的架构呢？迈迪有一个CBM品牌架构评估模型，可以从品牌管理能力、业务相关性和市场环境三个角度综合来评判一个企业是否适合多品牌的这个架构。因为一个企业是否适合多品牌架构，是需要这三个因素共同来判断的，缺一不可。 

第一环
品牌管理能力评估 

品牌管理能力主要分成品牌组织、品牌财力、品牌流程与制度三项评估。 

▍品牌组织 

我们要了解在企业当中是否有强有力的职业化的品牌管理人员，是否有专项的品牌KPI考核指标，是否能够给予品牌部门更大的权限。如果品牌部门是非常边缘，从属的部门，多品牌的科学管理是不可能实现的。 

▍品牌财力 

每一个品牌是否有足够的品牌支持费用，是否能够按品牌来独立核算，哪怕是共享的费用都要按品牌来分摊，这才是成立多品牌架构的前提条件。如果说品牌是多了，但是所有的品牌混在一口大池子里吃饭，共用同样的预算，共用同样的目标，这不是真正的建立的多品牌。 

▍品牌流程与制度 

是否以品牌为利润中心，是否允许品牌和品牌之间存在竞争？多品牌策略不是所有品牌都在做同样的事情，也不是互相谦让的一个状态，而是应该在各自尽可能的区隔的定位下，去实现自己的战略目标，但是如果发生了不可避免的竞争，也应该让它自然发生，不应该为别的品牌牺牲自己。在合理的规划下，这种品牌与品牌之间的竞争很多时候是良性的。此外，要看到是否在没有利益冲突的情况下，品牌之间可以协作，而不是真的像两个公司一样。最后，从企业文化来说，是否有品牌导向的企业文化，是否公司内部比较认可品牌，相信品牌的力量。 

这三项评估共同构成了品牌管理能力。总的来说，多品牌管理因为更加复杂，所以需要更强的品牌组织、品牌财力、品牌流程与制度。当然，这个品牌管理能力不是静态的，而是动态的，如果业务要素和市场要素都倾向于多品牌架构，那么企业可以选择去发展适合多品牌的品牌管理能力。 

第二环
业务相关性评估 

业务相关性指的是企业所从事的业务本身是否适合使用多品牌。有业务特质关联度、业务风险度、市场环境三项评估。 

▍业务特质关联度 

需要知道，本质上来说，企业的业务和业务之间是否不存在相关性。如果说业务和业务之间差异真的很大，技术差异很大，客户差异很大，价值链差异很大，那么它就倾向于使用多品牌，反之不倾向于使用多品牌。 

▍业务风险度 

业务的风险度是否存在明显的差异？比如说有一些风险度极高的行业，当然往往收益也是很高的，但是这些行业一旦出现了问题，会影响到其他的品牌和整体企业的声望，那么这个就特别适合使用多品牌来进行运作。 

▍客户需求差异度 

有的时候你的业务看起来不一样，但你的客户需求是类似的，那么不同业务的客户需求是否有明显的差异？多品牌在不同客户来看，是不是多此一举？ 

那么从业务特质、客户需求、业务风险这三项来评估，可以系统的看到企业的业务本身是否适合多品牌。一般来说，业务和客户需求差异越大、部分业务的风险越高，越倾向于使用多品牌，反之倾向于单一品牌。 

第三环
市场环境评估 

不仅要看自己的管理能力和业务，也要从外部的市场环境来看，企业是否适合去做多品牌。有投入门槛、竞争门槛、客户门槛三项评估。 

▍投入门槛 

在这个市场环境当中，我建设一个新品牌，费用是很高还是很低？当然除了费用的绝对值，也要看费比的门槛。对于我要做的这个业务来说，这个新品牌的市场费用的占比是比较高还是比较低？如果业务本身潜力巨大，在比较低的费比下就能够有很多的费用，多品牌是可以考虑建设的。但如果业务本来规模就不大，还要有高昂的投入，就十分不值得做多品牌。 

▍竞争门槛 

市场竞争激烈程度是否有利于培养品牌？如果市场竞争非常激烈，那么更倾向于把一个品牌做好，而不是培养多品牌。反之，用多品牌去占领市场，建立防火墙，是一个好策略。 

▍客户门槛 

不同业务的客户是否会排斥共有一个品牌？比如说不同身份地位的客户，他可能需要更高端的、独享的、和普通品牌区分的高端品牌，那么这要看客户是否有这样的需要，是否会排斥和别的客户别的业务的客户共用一个品牌。 

这三环，共九项评估综合起来，我们就能够看到这个企业到底是适合多品牌运作，还是单一品牌运作。