很多品牌工作者对于品牌架构的梳理，其实是有一定的知识储备和方法的。但是品牌架构的梳理往往是一个一次性的工作，梳理完了之后后续企业往往会陆陆续续的新增各种各样的业务，比如新产品、新区域、新品类、新档次、新卖点等等，往往一个新业务的产生就会带来一次讨论与思考，这项新业务是应该使用当前已有的品牌呢，还是使用一个新品牌，而往往这种讨论都是公说公有理，婆说婆有理，给品牌工作者带来很大的困扰。这时候就需要一个系统全面的工具来帮助企业进行评估，到底一项新业务是否应该使用新品牌，还是使用已有的品牌进行覆盖。 

2014年前后，迈迪应邀成为H医药集团的品牌战略顾问，为他们解决H集团皮肤药的品牌架构课题。H集团皮肤药有一个非常知名的品牌，而其他的皮肤药品牌并没有有效地打造起来。然而在过去的10来年间，H集团，收购了不少皮肤药的公司，积累了大量的皮肤药产品，这个时候问题就来了：新增的业务到底应该是用什么品牌？从经验中知道，新建一个皮肤药品牌是很困难的，是否能够尽可能的使用J皮炎平品牌？ 

这个时候迈迪就为H集团导入了一个工具，CBA品牌架构使用模型，对于每一个新业务来说，虽然品牌架构有4种模式，单一品牌模式、主副品牌模式、背书品牌模式、独立品牌模式，但总的来说单一和主副两种模式是更倾向于使用原品牌来进行覆盖的,背书和独立两种模式是更倾向于用新的独立品牌来进行独立建设的。那么到底是使用原品牌覆盖更好，还是选择建设独立品牌更好呢？ 

通过这个模型，我们可以进行两个独立的评估：新业务是否适合使用老品牌&新业务是否适合使用独立新品牌 

【 评估一 】
新业务是否适合使用老品牌 

用已有的老品牌覆盖新业务，它主要的优点就是借用了一个已经建设过的知名度高的品牌，可以节省品牌建设的费用。它的主要缺点就是原有的品牌由于覆盖了各种各样不同的产品，使得它的品牌聚焦性变差，它的品牌资产被稀释，越来越难以让消费者感知、区分该品牌的差异性，这对品牌本身是可能有伤害的。 

因此判断一个新业务是否能用老品牌进行覆盖的评估标准，就要看他是否能够发挥该模式的优势，避免该模式的短板，扬长避短。这就要回答两个问题：老品牌对新业务是有益的吗？新业务对于老品牌是有益的吗？这两个问题如果回答都是“确定的”，那评估下来该新业务就可以使用老品牌，如果有一个问题回答是“否定的”，就不太适合使用老品牌。 

问题1 

老品牌对新业务是有益的吗？ 

具体而言，主品牌是否对新业务有益？主要从4个角度来评估：
■ 角度1——品牌资产是否对产品有意义。举个例子，比如说海飞丝的品牌资产是去屑，所以做去屑功能以外的产品，我们就认为海飞丝的品牌资产对于它是没有直接意义的。
■ 角度2——信誉保障的可信度。举个例子，一家做手机的企业去生产了复印机，大家可能会觉得是轻而易举的、这个信誉是能得以保障的，但是一家平时生产食品的企业去生产复印机，大家对于该品牌的信誉保障就很难取得信任，觉得他是不务正业。
■ 角度3——品牌可见性，就是品牌在新业务上是否能够被客户所辨识。比如有一些原材料类的产品，部件类的产品，买家其实根本看不到他所属的品牌，比如蔬菜、瓜果、螺丝、螺帽、垫片等等，那么即使在这个新业务上使用了老品牌，也不能得到老品牌的有效助力。
■ 角度4——是否提升传播效率，也就是我们传统意义上的节约资源。比如说我在美国有个新业务，使用中国本地品牌的时候会发现——根本省不了钱。在美国的传播费用和在中国的传播费用是分开的，在中国的传播基本上覆盖不到美国。因此无论用新品牌还是原有品牌，传播效率并没有太大差别。 

从这4个角度我们可以评估主品牌对新业务是不是有益的。 

问题2 

新业务对老品牌是有益的吗？ 

新业务对老品牌是否有益，除了一些常识性的情况外，一定要深入到客户中去，听听老客户、新客户的评价与感受，知道他们对于这个主品牌应用于新产品到底是合适的还是不合适的。很有可能由于一些文化风俗的原因，新业务会对于品牌有着潜在的损害，在办公室里是不得而知的。 

比如说我们研究下来，一个护肤品牌，如果生产治疗脚气的药物，将很大程度的摧毁该品牌产品用于消费者脸上的可行性。 

【 评估二 】
新业务是否适合使用独立新品牌 

建设独立品牌的主要优点是可以不受过去品牌的束缚，可以自由的去进行差异化的传播。它的主要缺点就是需要额外的高昂的推广费用。所以评估一个业务是否需要独立品牌，那么就看它是否能够在这个模式下扬长避短，回答两个问题：新业务是否需要独立品牌？&新业务是否支撑独立品牌？只有这两个答案都是“肯定的”，该新业务才适合使用独立新品牌。 

问题3 

新业务是否需要独立品牌？ 

新业务是否需要独立品牌，有5个评估的角度： 
■ 角度1——是否我们需要去建立某种新的关联？比如说在去屑的海飞丝洗发露之外，去建立柔顺的飘柔品牌，就是产品需要去建立一种新的观念。
■ 角度2——是否需要避免某种关联，比如说用于脚部脚气的达克宁，很难用于其他身体部位，甚至脸部的皮肤。要为了避免这种用于脚部的治疗、脚气的联想，就需要建立新的品牌。
■ 角度3——是否要代表新的差异化产品，比如说我们的新产品比起老产品是有技术上的升级换代，哪怕这个产品本身它的功能和老产品并没有实质上的差异，但为了体现它的不同实现溢价，可以考虑使用新的品牌。典型的例子有英特尔的酷睿去代替原有的奔腾，他们都是电脑芯片，功能都是类似的，但是酷睿采用了全新的技术，为了体现这种全新的技术变革，实现溢价，采用了新品牌。
■ 角度4——是否需要保留顾客联系，这一条主要适用于收购品牌。如果收购来的品牌有一群忠实的用户，而这一群用户是原有的品牌所没有覆盖、难以覆盖的（如位于不同国家），那么出于经济性的考量，应当保留原有的收购品牌。
■ 角度5——避免渠道冲突。比如说一个品牌，它的定价策略使得渠道利润率是40%，那么这对于一些需要70%以上毛利率的渠道就难以适用，使用同一个品牌将产生渠道的冲突。这个时候为了高毛利率的渠道新建一个品牌，也是一种方法。 

问题4 

新业务是否支持独立品牌？ 

新业务是否支持独立品牌？有两个思考角度： 
■ 角度1——业务体量，如果这个业务的体量足够大，它的费用足够多，能够建设起一个品牌。反之，如果这个业务的体量很小，只有几千万甚至几百万的规模，那么我们可以设想他的这个营销费用将不足以支撑一个独立品牌的建设，即使建了新品牌，也很难获得成功。
■ 角度2——生命周期，品牌的建设非一日之功，且一个品牌一旦建成，将能够长期为企业进行服务。如果一个新业务，它只在未来的几年内有效，过了这几年此业务将不再存在，为他去建立独立品牌，也就性价比不高了。 

聪明的你可能发现，“新业务是否适合使用老品牌”和“新业务是否适合独立新品牌”是两项并非非此即彼的评估。一个新业务有可能两个评估都通过——和老品牌匹配、本身有特色且潜力大，此时建议使用主副或背书形式。一个新业务也可能两个评估都不通过——影响老品牌、本身也不足以支撑一个新品牌建设，此时建议重新评估该业务的成功可能性，考虑放弃该业务。 

我们为H集团的各项皮肤药产品应用该工具进行了评估： 

■ 适合使用老品牌J皮炎平，也适合使用独立品牌的业务：无
■ 适合使用老品牌J皮炎平的业务：皮炎湿疹药、细菌感染治疗药、蚊虫叮咬产品、风疹麻疹水痘治疗药
■ 适合使用独立品牌的业务：脚气药
■ 既不适合使用J皮炎平，也不适合使用独立品牌的业务：脓疱疮毛囊炎化脓治疗药、扁平疣尖锐湿疹治疗药等其他很多小众皮肤药 

根据评估结果，最后H集团在脚气药上使用了收购的K品牌，“J皮炎平”品牌围绕痒进行了小幅延伸，其他皮肤药不打造独立品牌，用主品牌“J”覆盖。 

未来的新产品也可以按照同样的方法进行评估，大大缓解了品牌工作者的决策困难。