B2B企业做品牌，有用吗？ 

B2B企业做品牌有没有用，先来看一家原材料加工类的传统工业品制造企业——美国铝业公司。 

美国铝业公司（Alcoa）简称美铝，业务遍及全球44个国家和地区，全球雇员有十万多人。1888年建立于美国匹兹堡（美铝现在总部所在地），1910年开发出目前仍在广泛使用的铝箔产品，并将铝应用到新兴的航空和汽车工业。1913年在田纳西州东部建立阿尔考镇工业区，是世界上最早的工业园区之一。作为现代铝工业的奠基人与世界铝生产制造业的领导者，美铝致力于生产铝这种具有可持续性的产品，主要产品包括压延产品、轮毂、锻件、紧固件系统、精密铸件以及建筑系统领域的解决方案等，其技术还涉及包括钛镍超级合金在内的其他轻金属。美铝的创新技术帮助航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输、消费电子等多个领域成就了多个发展里程碑。 

受疫情影响之前，美铝长期与英国力拓集团（RioTintoGroup）、中国铝业集团（ALUMINUMCORP.OFCHINA）一起，并称为全球三大铝业集团。在三大铝业集团，美铝则坚持以中下游应用为主导、坚持“以用户为中心”，并由此取得了较高的利润。下表可以给我们一个直观的感受。 

表：中国铝业与美国铝业的利润对比 
(数据来源：2012年世界财富500强名单) 

以笔者多年工作过的美铝铝板带材制造业务而言，在这个技术门槛相对较低的业务单元，同样是符合国家标准的铝制产品，打上美铝的logo，毫无例外，比友商的同类产品实现了溢价。在技术含量较低的应用行业，例如建筑板材行业，美铝的铝板带普遍溢价200元/吨。而在技术水平要求较高的应用行业，例如高端食品包装行业，美铝的铝箔则能实现溢价6000元/吨。 

美国铝业的利润率是中国铝业的12倍之高，
这就是品牌的力量，
这就是工业品企业做品牌的力量。 

知其然，知其所以然。更重要的是，我们要看看美铝是如何做到品牌溢价的。品牌溢价的背后，是美铝长期坚持的“以用户为中心”；而“以用户为中心”的背后，则是对用户的分级分类。 

B2B企业对用户分级分类的常见办法 

经典的B2B企业对用户进行分级分类的方法，无外乎以下4种。 

▍1、采购规模分类法 

按照用户的采购规模和交易活跃程度，对用户进行分级分类。大家比较熟悉的二八原则——20%的用户承担企业80%的销量、20%的用户贡献企业80%的利润，在这种分类方法中基本适用。采购规模分类法简单明了，易于操作。 

▍2、用户生命周期分类法 

该分类法是按照用户的开发周期进行分类。按照企业对用户的开发完成程度，即用户对企业的信任度、购买忠诚度等关系的稳定性来进行分类。生命周期分类法有利于了解用户开发进度和客情关系维护。 

▍3、用户需求因子聚类分类法 

该分类法是按照企业现有（及潜在）用户对产品和服务的需求因子，对用户进行分类。需求因子聚类分类法，有利于企业深刻洞察用户需求、及时了解用户需求的变化，以对自身的产品和服务做出相应的战略调整。 

▍4、多维组合分类法 

该分类法则是结合以上三种用户分类法，根据企业的战略发展需求，对用户进行分级分类，为不同类型和级别的用户匹配合适的产品与服务。 

要注意的是，不管何种分类方式，都不是为了对用户进行分类而分类，而是背后的资源投入分配，更是为了寻找战略增长点、实现企业的发展战略。 

美铝的用户分级分类 

美铝的用户分级分类方式，严格来说属于“多维综合分类法”，至于具体选择什么维度，哪些是重点维度、哪些是辅助维度，则因行业与企业而不尽相同。 

美铝的用户分级分类，通常会考虑以下几个维度： 

1、用户所属行业：因为铝制品的下游应用行业极其众多，行业不同，对产品的技术水平、产品形态、包装、运输乃至账期等各方面的需求不同。 
2、用户采购规模：美铝铝板带材业务单元承担着相当大的规模任务，因此用户的采购规模和采购稳定性，对其业务指标的达成息息相关。 
3、用户利润贡献：同理，美铝铝板带材业务单元承担着利润指标，用户的利润贡献是必须考虑的。利润之下，要考虑多个因素。除了购价高低，运输距离与运费、发货周期、付款方式、账期、信用额度等因素影响利润的综合水平。 
4、账期与信用额度：上文已说过，这是影响利润水平的因素。 

如果看到这里，我们会认为美铝的用户分类似乎平淡无奇，和大多数企业并无二致，然而神来一笔的是，美铝通过品牌部定期的用户调研发现：在每个行业里，都有一群这样的用户，它们力争成为行业的头部企业或高端企业，因而不管所需铝制品的技术含量高低，它们都需要产品品质的稳定和供货的稳定。而产品品质的稳定和供应的稳定，正是美铝区别与其他铝板带材厂商的一个重要标志，尤其是在技术含量相对较低的行业、无法发挥出美铝作为行业领导者的技术优势时（航空航天、深海炼油等应用领域除外，这些高技术铝制品应用领域简直是美铝的自由天地）。第一个差异就这样出现了。 

针对这样的用户，除了常规的业务人员、售后服务人员、财务人员、信用人员之外，美铝会专门为之配备高级业务经理，专门的售后服务与技术服务团队，并增加车间生产的管理人员加入用户服务团队。这类用户，重要性和优先级跳出通常分类维度下产生的BA（大用户）之上，称之为KA（重要用户）。 

更为让人惊叹的事情还在后面。有这样一群用户——虽然为数不多——已经是所在行业的先锋者和领导者，然后因其不断创新、不断突破，对所需铝制产品的要求也在不断提升，甚至可以推动铝制产品制造企业自身的技术进步、品质提升、服务优化。这样的用户，已经远远超越通常分类维度下的BA（大用户），也超越了要求“品质稳定”“供应稳定”的KA（重要用户），而是企业的战略用户。对美铝而言，进入这些用户的供应商名单，服务好这些用户，其行为本身，就是在打造企业的品牌声望、就是在扩大与巩固企业对行业的领导力与影响力。 

针对此类用户，美铝把高级业务经理换成公司总经理，把售后服务人员换成客服部高级经理，把技术人员换成技术经理和技术总监，把车间管理人员换成生产管理的厂长，另外加上品牌部经理/用户调研人员，组成一支强大的用户服务团队。 

对战略用户——食品包装行业巨头利乐的开发，就是一个很好的案例。美铝以铝板带材公司的总经理带队，召集公司的市场部经理（品牌职能条线）深入了解用户综合需求；由技术总监（来自巴西，因此还搬家至利乐工厂所在地昆山）和技术经理驻扎在用户工厂，完成产品一次一次的调试和测试；客服部高级经理与用户进行发货、物流和单据的对接；厂长直接负责用户所需产品的生产进度与质量保证；财务与信用人员则直接对接用户相关人员，进行财务往来。除此之外，市场部和技术部的人员还陪同利乐的业务经理一起，到利乐的用户处协助解决用户问题。 

事实证明，系统、细致的工作没有白费，美铝的双零箔成功成为利乐包装产品难以分割的一部分，而借助利乐产品的不断创新和升级，美铝双零箔在业内的声望和影响力也不断提升。（至于如何发现了这样一个有价值的用户，那就是工业品用户调研的作用了。） 

从美铝这家百年企业身上，我们看到用户分级分类工作的系统性及其对品牌的作用力。然而我们不能忽视的是，分级分类不是终点，而是起点。分级分类之后，资源如何配置，工作方向与重点如何规划和落地，这更是工业品企业需要深思的问题。没有哪个招数能一招致胜而让人高枕无忧，而能够帮助企业实现高质量发展的招数、路数和套数，背后一定有资源的合理调配和坚决执行。 

当然，美铝的品牌力量，不止于对用户的分级分类，更有130多年来对品牌价值的不懈打造和对用户为中心理念的执着坚持。但是，对中国当下大多数工业品企业而言，科学、合理地做好用户的分级分类，正是可实现的第一步，是做好品牌价值的第一步。 

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。愿在B2B品牌打造的探索之路上，有越来越多的同路人，携手共进，并肩前行！