不同于消费品企业，集团品牌部往往不承担业绩指标。有利有弊，一方面肩膀上的责任会轻一些，但另一方面品牌工作往往也会被边缘化、人少、资源少、有苦劳没功劳。我们在和集团品牌部人员交流的过程中，也经常听到他们的诉苦，总结下来，面临的工作问题主要表现在以下3个方面：

1） 口头重视、缺少资源：都说品牌很重视，需要重视品牌建设。可是真正落在了预算和资源上，品牌部获得的又很少。

2） 自说自话、远离业务：品牌工作和业务发展本应相互关联，但是实际品牌工作好像和业务之间没有什么关系，都在各自为战。

3） 没有指标、无法评估：不同于业务部门和其他职能部门，集团品牌部最难设KPI，往往只有过程指标（办了几个展会、几本刊物），没有结果指标，很难评估工作好坏和改进方向。

最后，集团品牌部的工作基本就是“陪衬打杂、作用不大”。

那应该怎么改变呢？

▍确定集团品牌部的定位

首先，需要界定清楚集团品牌部自身的定位是什么？集团品牌部在集团内的自身定位，有三个选择，对应三个方向：

选择一：业务部门的支持部门

方向一：沿袭以前的做法，成功的模式继续复制，不犯错的安全稳健

对谁负责：为业务口/事业部服务，但业绩评估会困难

选择二：集团层面的职能部门

方向二：优化以前的做法，或者突出业务导向，或者突出战略导向，或者突出声望导向

对谁负责：突出声望导向，建设集团品牌，需要品牌声望资产监测体系

选择三：集团的战略管理核心/抓手

方向三：具体转型到集团品牌自身，提炼企业核心竞争力为载体

对谁负责：为某总服务，落实某总代表的战略管理层意图

如果集团品牌部的工作还是停留在业务部门的支持部门和集团的层面的职能部门的话，工作内容还是“让干啥干啥，干到哪算哪“，很难出业绩，出贡献，出人才。

所以，要想集团品牌部的工作成为企业战略核心的话，首先要实现三大意识的改变：

品牌是业务的

品牌是战略的

品牌是亮点工程

然后，根据领导的战略意图，品牌发展分阶段，指向发展蓝图。

在将集团品牌部的工作上升为企业战略核心的同时，也可以在一些新的突破口方面让工作出彩，如：

1）规范整个事业部的品牌管理，推行用户导向，数据导向。出一个品牌管理部的品牌管理模板，如OGSM；

2）品牌机制创新，如品牌授权，向事业部业务口收费，直接用集团品牌怎么收，怎么规范；背书用集团品牌怎么收，怎么规范，用这笔钱打造母品牌，集团品牌部也可以成为业务部门；

3）数字化创新，用户的数字化运营，品质的数字化标准，并用于要素品牌进行运作等等；

4）国际化运作，如收购国际品牌时的品牌资产评估，收购后与集团之间的品牌架构等等。

▌巧借场景

品牌建设不是一个部门的事情，而是全公司共同的事情。全靠品牌部几个人、三两经费来创造伟大品牌，这是不可能也不现实的。应当调动更多的场景，让整个公司的运作都能为品牌建设助力。

几乎每个品牌部都有一本“品牌VI管理手册”，讲了品牌LOGO和相关视觉识别在不同场景下的应用规范。

传统的使用方法是：在品牌部自己按照VI管理手册制作品牌传播物料的同时，把VI管理手册发放到所有员工手里，若要使用品牌LOGO和相关视觉识别，就要求按照这个规范来做。

VI管理，是品牌部的职责也是权力，但按照传统的使用方法，其实还停留在“行政管理”的范畴内，并没有上升到“品牌管理”。比较聪明的做法是，利用好品牌部“管理VI的权力”，创造大量的品牌载体，将公司的每一个人都不自觉地使用这些品牌载体，在各个场景进行传播。

品牌载体的创作和应用，具体分四步走：

1）梳理品牌传播的对象和品牌关键信息

2）梳理和各类品牌传播对象的接触场景和对接部门

3）设想在每个传播场景中，将会使用什么样的沟通道具

4）制作品牌载体—承载品牌关键信息的沟通道具

品牌载体当然是多多益善的，但一开始做不到很多也不用着急，将一两个品牌载体做到位会更重要。

阿里巴巴刚开始做系统品牌建设的时候，只有一个正式的品牌载体“品牌圣经”，里面讲述了阿里巴巴的使命、品牌服务对象、品牌价值、主要产品、品牌形象等。公司内每人一本，作为商务礼品送给客户和合作伙伴，效果也非常好，大大提升了企业内外部的品牌凝聚力。

建立了优秀的品牌载体之后，品牌传播工作将会不断地被自发完成。有条件的话，多去咨询下品牌载体的使用情况，不断迭代优化，让同事们会用、想用、爱用。

▍巧借财力

除了更多的场景之外，还可以巧借财力的资源，为品牌建设助力，达到四两拨千斤的效果。

很多集团企业的业务领导往往都秉持这么一个观点：我们公司没有做过品牌，但是业务发展也不错，所以品牌建设对于业务来说不是必须的。

而事实上所有声称“我们公司没有做过品牌但业务也不错”的企业，在行业、客户心中其实都有一个还不错的品牌形象。这个品牌形象是通过业务人员和客户、行业合作伙伴一次又一次的接触，通过商务洽谈、产品体验、服务体验等慢慢建立起来的。可以说如果没有这个品牌形象，公司业务的发展就绝不可能实现。

集团品牌工作者应当建立一张《整合营销计划表》，将这些事实上在发生、但却没有被认知为“品牌工作”的营销工作，统一管理起来。

创建《整合营销规划表》，具体可以分三步走：

1）梳理品牌传播的对象和品牌关键信息收集各业务部门当前的营销传播形式，看结构是否合理，有没有资源浪费

2）编制《整合营销规划表》，确保营销传播工作没有盲点

3）品牌部编制“整合营销规划表”，并不等于把所有营销工作都抓在自己手里。

案例：H公司的整合营销规划表（客户部分）

所以工作量其实并不是很大，但好处却是显而易见的：

1）无论是面向老客户维护、服务升级，还是面向新客户的业务拓展，抑或是提升内部凝聚力、行业影响力，品牌传播的作用都将一目了然。

2）虽然营销工作大部分由业务部门完成，营销费用也属于业务部门列支，但品牌部的整合工作起到了防止资源浪费、查漏补缺的作用。

3）品牌部申请预算将会变得简单——这几种品牌传播形式对于业务发展是不可或缺的，但是业务部门并不会去做，所以我们需要预算来补充执行。

4）品牌部的工作评估将会变得简单，只需要盘点过去一年面向品牌传播对象的工作是否做到位，是否真实影响了业务结果（例如老客户续约率、新客户意向签约率）。

而最关键的是，那些扛着业务指标压力的业务部门，往往秉持“各人自扫门前雪”的态度，不会插手也没有立场插手别的业务部门的营销传播工作。“为公司省钱，让公司的每一笔钱都花在刀刃上”的职责，将专属于“负责花钱”的品牌部。这份近在眼前的功劳，不想要吗？