迈迪品牌咨询研究员：白鹤
2014年1月13日，随着商务部的正式批准，美即长达数月之久的“外嫁”过程终于得以尘埃落定。65亿港元（51亿人民币）也创造了外资收购本土化妆品品牌的史上最大收购金额。美即也成为继小护士、羽西之后，欧莱雅迎娶的又一个中国本土品牌。
金丝猴、大宝、中华等本土品牌频频外嫁，除了引起大众“再也用不到以前的好用产品”、“回忆不起小时候的味道”的感叹，甚至上升到民族主义的高度之外，更加影射出了长久以来，本土品牌的两难选择——是坚持自我，深耕品牌，还是加入外资巨擎以获得更大的技术、资金注入和国际化平台。
“资本”的掣肘
“是否被收购”的哈姆雷特式疑问已成为困扰本土品牌的难题。“一招鲜”的优质产品是本土品牌赖以生存的基础，而也同时成为品牌发展的掣肘和风险。另外，日益上涨的营销、渠道成本也压缩着本土品牌的利润空间。再加上来自海外的成熟高质品牌的联合围剿，本土品牌的生存空间一步步地被压缩。即使是像美即这一年销售额以达到10亿的“面膜大王”，面对着年增长率超过20%的贴面品类市场，未来的发展瓶颈也是不难预见的。一切的背后，资本是这一问题的根本。如何与强大的海外资本进行竞争？如何从铺天盖地的海外品牌广告中突围，吸引消费者的眼球，博得消费者的认同和喜爱？这些都令本土品牌陷入深沉的思考。新颖的营销创意、下沉的渠道会帮助本土品牌收获小范围的短暂胜利。然而，长久的生存，需要的是持续不断的资本投入、产品研发以及品牌维护，这都令本土品牌在资本上捉襟见肘。尤其是在依靠大量的营销、广告、研发投入来维持的化妆品、食品等快消品行业，资本的消耗战、持久战更是将美即、丁家宜、羽西、小护士等国产品牌推向外资巨擎的怀抱。
被收购 —— 品牌“做大做强”的理想
相信，本土优质品牌的创立者，并不都是在品牌成立的第一天起，就想着如何将自己的品牌，作价出售。抛却希望从被收购中套现的投资者，将品牌做大做强，走向全国、走向世界，都是本土企业家心中的大梦想。然而，这些梦想并不是依靠自身的发展就能够完成的。因此，被收购也成为了完成这一梦想的有效途径。种种利好中，首当其冲的，是资本的注入，能够帮助本土品牌加大营销、广告的投入，增加媒介覆盖率，以宣传推广产品。其次，成熟的品牌战略规划、丰富的品牌管理经验，能够将品牌架构进行重新梳理，整合内外优秀资源，丰富品牌内容，壮大品牌。技术、研发的注入，则会优化产品，加强创新。而外资巨擎的国际化平台，更能够给予本土品牌所希冀的“走向世界”的助力。外资资本和先进管理理念的注入，本土品牌可以就此插上翅膀，蓄力进一步的腾飞。
理想和现实的距离 —— 外资收购后的迷思
理想和现实，总是存在着不可名状的距离。本土品牌能否在外资的庇护下，一定能够迎接进一步的腾飞？这为本土品牌留下了被收购后的迷思。
首先，外资巨擎对本土品牌的收购具有不同的类型。根据滕斌圣教授的分析，从经营性和价值的角度考虑，外资收购可以被分成四种类型：斩首型收购、价值型收购、关系型收购和交易型收购。
以经营性为目的的收购中，外资巨擎对于被收购品牌内在、外在价值认定的不同，会直接导致本土品牌命运的迥异。本土品牌拥有外资品牌所梦寐以求的成熟渠道，亲民的定位，以及在消费者心中的良好美誉度和认知。而本土品牌已占据的可观的市场份额，也成为外资品牌进驻市场的威胁。如若外资品牌进行战略性收购，消灭主要本土竞争对手，利用其成型渠道推广自己相似定位的产品，将本土品牌束之高阁，达到进入市场，占据市场的目的。这种类型的收购，即为斩首型收购。例如，欧莱雅2003年收购本土市场份额第三位的小护士品牌，随即引入定位相似的卡尼尔（Garnier），进驻平价大众化妆品市场。而小护士则被雪藏，至今已在市场上难觅踪影。以消灭本土竞争对手而完成收购，是我们都不想看到的情况。然而，这样的案例却屡见不鲜，熊猫、活力28、美加净等等，发展势头良好的本土品牌均在被收购后销声匿迹，令人唏嘘不已。
而注重本土品牌内在价值，则会令本土品牌获得梦寐以求的资本、技术支持，外资集团也可以从收购中，获得美誉度和渠道俱佳的本土优质产品，补足产品线，以更加经济的代价进驻新品类，优化在华的进一步渗透和产品布局。以欧莱雅美即此次收购案为例，平价大众化面膜产品是欧莱雅产品线的缺失。而研发，引入新产品的代价和风险都较大。因此，欧莱雅选择收购面膜市场份额接近三分之一的面膜领导者美即，实际上是一种更加经济的做法。从美即的角度，因为欧莱雅没有计划同类产品进驻中国，被雪藏的概率接近于零，而利用欧莱雅的平台和资本投入，美即也有机会突破自身发展的瓶颈，在低壁垒、竞争日益白热化的面膜市场，以强化优势，获得进一步发展。该种情况下，对于收购和被收购双方，是一种双赢的情况。这也是业内对于此次收购案较为看好的原因。
而以非经营性的收购，则更加偏向外资巨擎出于为入华进行铺垫和资本运作方面的考虑。由于国家在外资进入方面的限制，外资资本选择收购与区域政府关系良好的本土品牌，为进一步的进驻做铺垫。这种类型的收购，被称作关系型收购。例如，2008年即食型（Ready-to-eat）早餐谷物巨头家乐氏（Kellogg’s）借以收购华北饼干领导品牌正航，进入中国市场，并利用其生产基地和渠道，达到引入家乐氏谷物产品的目的，而正航品牌在华北所积累的关系网路，也为家乐氏在华发展提供助力。而单纯以资本运作作为目的的交易型收购，则为外资企业带来丰厚的资本回报。
外资收购目的各有不同，但是从众多案例中，我们不难发现本土品牌的理想和被收购后的现实之间的差距。
首先，被收购前所积累的分销、经销渠道优势大多流失。外资企业大多秉承着严格的渠道分成规定。外资企业在谈判中的理性、强硬、不让步，让本土品牌依靠让利和与渠道分销商、经销商良好的合作关系荡然无存。多数的分销商、经销商在利益损失的情况下，脱离先前的渠道网络，本土品牌所带来的渠道优势也逐步瓦解。
其次，本土品牌并未获得期待的大量资本、技术注入。外资企业拥有成熟的、长远的品牌布局。新品牌的加入，将引起外资企业资本的重新配置。然而，外资企业往往将大部分的资本投入到自己的优势品牌中。作为“外来新娘”的本土品牌，即使获得短期的较多资源分配，在长期来讲，前途也并不明朗。
另外，在管理、评估方式上，本土品牌和外资企业的冲突也较为明显。创立本土品牌的企业家团队，在对待自己一手创建的品牌上，感性成分大过理性。因此，即使在销售额下降、份额被侵蚀的情况下，往往仍旧寻求方法，加大投入，力图挽回局势。然而，在外资企业中，在品牌发展的问题上，销售额、投资回报率永远大过感性的认知。在销售额走低、市占率下滑的情况下，外资企业的选择，往往会更加偏向于理性的减少投入，直至放弃。以宝洁为例，公司对于新品牌引入中国的首要要求，并不是耐心地深耕市场，逐渐占据市场，而是必须第一年销售额达到亿元级别，才可引入。所以，在管理与评估的角度来讲，本土和外资的思维冲突，往往不可弥合。
最后，战略性搁置，作为“现金牛”的选择，往往成为被收购的本土品牌的命运。在自我优势逐步被利用，被消耗之后，本土品牌在外资企业的产品线中地位的重要性，也在逐渐下降。犹如小护士、丁家宜等，作为外资品牌引入中国的跳板，被战略性搁置，置之不理的情况屡见不鲜。而对于美即是否会重蹈小护士被雪藏的命运这一问题上，笔者更加倾向于认为，美即会更多地发挥现金牛的作用，为欧莱雅每年增收10亿人民币的营业收入。是否会加大对于美即的资金、技术注入，笔者会打上问号。
众多本土品牌被收购的案例，也为本土企业家们敲响警钟。如何在被收购后，持续发展，占据主动权，实现双赢？被收购后的迷思，值得大家思考。
本土品牌的坚守 —— 发挥自身优势，谋求未来的发展
“嫁入豪门”的美即，被多数评论家认定为一桩完美的联姻。对于强大资本作为后盾的美好的未来发展愿景，大大地优于“卖了个好价钱”的感叹。毕竟，以单片包装的创新性产品概念以及全国性渠道布局的美即，加以资本雄厚、经验丰富、研发实力出众的国际化妆品巨头的助力，进一步稳固品类领先地位也成为了最保守的估计。
作为品牌咨询从业者，笔者对此次收购的前景抱以理性的态度。与先前的被收购案例不同的是，美即是在市场和公司发展都很美好且具备继续发展潜力的情况下，投入外资巨擎怀抱。同时，欧莱雅旗下也并没有同类别产品引入的计划。因此，美即在此次收购案中，占据着主动权。而原公司管理团队继续掌管品牌战略以及未来的发展方向，也为美即的进一步发展，增添了分量不轻的砝码。
而从普通消费者的角度，笔者希望有越来越多的优质的、适合国人使用的本土品牌涌现。曾经的万紫千红、上海雪花膏等好用的产品，希望不要再成为我们用来追忆童年的摆设，而真正的能够实现本土企业家们“做大做强”的梦想。
近年来，随着化妆品市场容量跨入千亿元大关，本土化妆品品牌也逐步获得了越来越多消费者的肯定，市场份额也不断攀升。相宜本草、佰草集、自然堂等针对不同消费者细分的产品逐渐在中国市场走强，为本土化妆品企业突围，提供了很好的借鉴。以更加适合中国人的优质产品作为基础，发挥自身更加了解中国消费者、下沉的渠道、战略调整快速有效、营销手法推陈出新的优势，加以先进的品牌战略、管理理念，中国化妆品品牌，以及更多地其他行业的本土品牌，终将摆脱两难的选择，走出自己的道路。
