本期导读：
本篇是李钰晟先生品牌布局系列的第三章，没有看过前两章，本章也可以独立阅读，读完之后再看，也有感觉。
简单的业务聚焦或延伸，是线性的，是战术性的加减法。
品牌布局引领下的业务体系，是系统的，是战略性的乘法与乘方！
向千亿级巨头企业学习:品牌大布局
巨头，在中文里专指有规模有实力的“首脑”。中国经济发展至今，财富世界500强都有了129个席位（按2019年《财富》世界500强榜单），占比25%以上，所以十亿、百亿的体量已经算不上巨头，千亿规模才是门槛。这也是众多企业集团将入围世界500强（≥248亿美元， 折算≥1711亿人民币-按2019年美元兑人民币平均汇率）作为目标，作为骄傲。
“当前中国处于近代以来最好的发展时期，世界处于百年未有之大变局，两者同步交织、相互激荡”。这无疑是对当今时代形势作出的一个重大战略判断。
在全球化的大舞台上，国际大分工日益加深，而中国制造的地位正日益上升，中国企业在各行各业，初步、渐次拥有话语权，步入引领者行列。无论是每年对世界经济增长的贡献（＞30%，超过第一大经济体美国），还是在可能引发第四次工业革命的新一代通信技术平台（5G）上，中国企业都取得了非常令人瞩目的成就。
我们已经隐约看到一大批50亿、100亿、200亿的企业乘风破浪而来，10年为期，改天换地。面对未来中国一批千亿巨头的诞生，我们相信：一点都不遥远！
千亿巨头,不是一朝一夕的突然,源自于千亿战略
千亿战略,不是空中楼阁的虚影,源自于千亿目标
千亿目标,不是照猫画虎的跟随,源自于千亿领域
千亿级的巨头集团都有
千亿级的品牌大布局
来支撑，来管控，
乃至于来引领
！
向千亿级巨头企业学习，品牌大布局是不可错过的一个关键：
它不是
不是一个爆款的偶然
不是一次热点营销的运气
不是一次性的客户心智占领
更不是概念性的行业红利风口捕捉
它是
是发展道路的必然
是落实业务总战略的规划
是专属业务领域长盛不衰的谋略
更是品牌群联合打造集团声望的排兵布阵
1
Strategy ：千亿战略，离不开品牌
千亿战略往往气势恢宏，但离不开两大前提：Where To Play+ How To Win。
品牌,是战略的题眼
All in Brand,Brand in All
Where To Play（战场在哪里？）
即业务领域，可以是大边界的业务定义，如巴斯夫的业务定位“化学”；也可以是多元化的组合，如GE业务定位的“数一数二业务组合”；等等。
做千亿跟100亿、50亿没有本质区别，在一个600亿的市场空间里做到100亿，不见得比在万亿市场里做到千亿更容易，所以：找到万亿规模的领域，谋划千亿规模的体量，顺理成章！
■ 在品牌引领下，国际+国内市场；
■ 在品牌覆盖下，B2B+ B2C市场；
■ 在品牌旗帜下，产品+服务市场；
■ ……
以万洲国际（双汇控股母公司）为例，2014年万洲国际营收达1361亿元，由此跨入千亿俱乐部。它千亿之路的关键，正是抓住了业务领域定位的三大品牌战略性布局：
■ 脚踏实地，打造主品牌：聚焦火腿肠，竞争中脱颖而出，家喻户晓时奠定“双汇”基础；
■ 品类延伸，品牌打市场：延伸冷鲜肉，品牌化的冷鲜肉，万亿市场里成就“双汇”声望；
■ 全球视野，双品牌布局：双汇+史密斯菲尔德，国内高端化+国际市场，成就千亿巨头！
布局,是战略的展现
Brand shows Map, Map shows Brand
How To Win（制胜在哪里？）
即核心竞争力，可以是技术研发的创新制胜，如华为的5G技术；也可以是产业布局的资源制胜，如中粮的“产业链，好产品”；还可以是商业生态的模式制胜，如BAT的崛起；等等。
在千亿的业务或业务组合里，核心竞争力是必不可少的，是业务存在的根本性条件，也是业务长期性发展的根源。虽然随着时间的变迁，核心竞争力可能升级，可能转型，但一刻也不能缺失。缺失了核心竞争力，品牌的没落与企业的破产在所难免，如曾经的巨星柯达。
以汽车市场为例，20年之前，奇瑞、长城、吉利、东南等一批国产品牌艰难起步，慢慢形成了两个阵营：
■ 跟随竞争阵营：跟随合资与外资品牌，低价制胜，定位经济型轿车，定位性价比；
■ 差异业务阵营：错开主流轿车市场，洞察制胜，定位皮卡、SUV等品类，定位品质。
20年之后，跟随阵营遭遇寒冬，局面性地受困于被动价格战，局面性地品牌力落后；而大力发展SUV、新能源等品类的长城、吉利、北汽等品牌，则渐入佳境，既可以自主研发、并购收购、不断谋求更大的布局，又可以大手笔投入营销、研发、招聘，夯实业务成功的竞争力平台。
2018年，北汽营收4807亿元，早已成为不折不扣的千亿巨头；
2018年，吉利营收1050亿元，跨过了千亿巨头的门槛；
2018年，长城营收992亿元，即将成为下一个千亿巨头。
世界千变万化，商业的本质不会变：“供给方”为“需求方”创造价值，获得回报。
品牌大布局=业务领域（Where To Play）+竞争优势（How To Win）
发现：千亿战略，落实在业务品牌大布局
启示：品牌是战略题眼，布局是战略体现
2
Target ：千亿发展目标，落实到品牌
十万八千里也好， 九九八十一难也罢，敢问路在何方？千亿路径有没有终南捷径？有，那就是：循序渐进，循序渐进，再循序渐进！
很多企业将发展阶段总结为10亿、100亿、千亿这样的实际业绩阶段，其实，这只是个结果，并不是原因。真正的分段，是以企业有目标有步骤有节奏地完成一轮又一轮新老业务交替布局并在新业务市场中站稳脚跟作为一个完整的阶段性周期。
无论千亿如何达成，目标循序渐进的逻辑不会变；理想的分阶段规划，不仅落实到一个个品牌，更由不同品牌承担不同角色与任务，从而形成整体品牌布局战略来引领。
今天的布局,明天的格局
Brand Today=Blueprint Tomorrow
以芯片巨头英特尔Intel为例。1971年，位于美国硅谷的英特尔公司开发出第一个商用处理器Intel 44004，由此进入处理器领域，并于1993年推出了赫赫有名的品牌——奔腾Pentium。然而，当奔腾发展到第4代（简称“奔腾4”），Intel公司遭遇了巨大的危机：市场竞争激烈、价格难以提升、产品优化遇到瓶颈三大两难难题，同时摆在了它的面前。
竞争力
行业的后来者AMD公司，或者在产品性能上，或者在销售业绩上，都曾成功地超越了奔腾，有限的资源，是突出性能竞争力，还是投入渠道销售力，Intel左右为难。
价格力
奔腾处理器价格高不成，低不就， 从奔腾2到奔腾4，价格带拉不开， 下游整机品牌商自然没有动力配合创新与涨价。例如，奔腾4当时的均价为400元，而装有奔腾4的电脑平均售价3000元。在电脑厂商和消费者的心目中，奔腾品牌已经老化，价格档次固化。低价少挣钱，高价卖不动，怎么办？
产品力
绝对性能导向，当然要走向双核、多核，但对相当消费者而言，是否会功能过剩，性价比反而走低？可是固守性价比，高端先进的头部市场，又不甘拱手让人。市场细分，对应着价值细分，是客观的存在。何去何从，Intel必须尽快做出决定。
危机当前，英特尔公司继使用长达12年之久的“奔腾”处理器之后,不慌不忙推出全新子品牌“酷睿”，包括“Core2 Duo”和“Core 2 Quad”，以及最新出的Core i7 , core i5, core i3三个级别的CPU。
与此同时，“奔腾”并没有被放弃，作为消费者所熟悉的一个品牌将逐渐转向经济型产品。
Intel母子品牌联动示意图
早在12年前,就在品牌布局中埋下了伏笔。但真的是羚羊挂角，高深莫测吗？
试问：
1）为什么推出奔腾的时候，用“奔腾”作子品牌，而不是直接使用“Intel”？
2）为什么推出奔腾的时候，保留“Intel”作母品牌，而不是直接使用“奔腾”？
答案很简单：最大化规模销量+最大化价格利润。（请静心体会90秒）
“Intel奔腾”走向“Intel奔腾”+“Intel酷睿”
怎么想到的？
怎么在12年前就想到的？
这就是，值得学习的品牌大布局，
目标导向的品牌大布局。
没有远见，不会布局！
没有专业，不会布局！
没有布局，没有今天的Intel！
无论千亿是快是慢，销量最大化、利润最大化的方向不会变，用目标来统领，用目标来管理，因需而变，就需要设计规划不同的品牌；
不论母子品牌、兄弟品牌、主副品牌、背书品牌，品牌群都是为目标而服务的，为目标而设计的。
发现：千亿巨头，品牌布局战略前瞻
启示：目标越是远大，布局越要开放
3
Area：业务领域对不对，品牌对不对？
有时候，站在时间的当下，不经意间一回头，孩童时代的那些品牌，那些企业，那些事，只有历经20年才明白：选择，比努力更重要！
曾经电风扇大王美的，假如依然聚焦电风扇领域，恐怕体量不会2618亿。
当时收音机也有大王：德生，25年坚守至今，仍是收音机第一，却难跃10亿。
当年洗衣机大王海尔，假如依然洗衣机，假如没有卡萨帝、统帅…怎么会2661亿？
而矢志不渝的“全心全意小天鹅”，别的没有做，洗衣机也没赢，悻悻被收购。
中国重汽，打造了新中国第一辆重型卡车（黄河JN150），而今，更有母品牌牵引下的SITRAK、HOWO、STR、HOHAN等品牌群，跻身千亿巨头，国之重器取一席。
然而，这些你们还记得吗：
红星汽车：在1966年生产出我国第一辆轻型旅行车，在西德汽车博览会上被誉为“东方美人”，是第一个在国外获奖的汽车品牌；2004年被全资收购。
飞虎牌微型汽车：1978年，淮海机械厂研发出号称小飞虎的飞虎牌微型汽车，成为全国500家最大交通运输设备制造企业之一。最后负债累累，濒于破产，被一家收音机公司兼并。
黎明吉普车：二十世纪八十年代国内首屈一指、家喻户晓的吉普车生产品牌之一，更是第一个走出了国门走向世界的汽车品牌。早已退出历史舞台。
奇观汽车：“天下奇观海宁潮，奇观汽车天下跑”，80年代产值就突破亿元大关，全国乡镇企业500强。如今消失不见。
中华子弹头：首款使用复合材料（玻璃钢）制造车身的车型，第一个出口到美国的国产汽车，当时可以说是轰动一时，国人的骄傲。早已宣布停产。
曾经全国UBS电源冠军阳光电源，转型逆变器，延伸新能源电站，终能进军100亿，开启千亿征途。
曾经全球相片胶卷冠军柯达，中国区全行业并购，首创发明却拒绝转型数码相机，实力雄厚却放弃延伸数码影像，终于踏上破产之旅，徒留万千唏嘘不已，感慨不已。
九阳=豆浆机？才10年，豆浆机就饱和了，所幸及时步入了料理机，厨房小家电…
香飘飘=奶茶？绕着地球一圈又一圈，一年加一圈，月亮可以恒久远，纸杯怎能永流传…
波导=手机？大广告，大渠道，大营销，又如何？大时代翻篇了…
阿芙=精油？在女性护肤/化妆品市场，精油只占1%。阿芙=精油又如何？
步步高=复读机？随着MP3等更简单便捷的产品出现，复读机在角落里落满灰尘……
朵唯=女性手机？排除了男性消费者，又未受到女性消费者的青睐，只好落寞退场……
……
（篇幅有限,此处省略１００例,１０００例,１００００例……）
选择，比努力更重要！
选对的领域，用对的品牌！
Right Brand on Right Area
没有布局
拒绝与时俱进
品牌难免随品类消失而消亡
发现：千亿巨头,选对了领域,用对了品牌
启示：正确的品牌，布局正确的领域
4
Re-set：模式转型
由于中国经济体制的特殊性，五年计划日益成为了一种制度性的战略规划优势。大型千亿级、甚至万亿级的央企、国企巨头们，连带众多的集团型企业巨头们，每隔5年左右，都会进⾏⼀次较⼤的战略调整与变⾰。每当集团企业提出新的战略⽬标、明确新的业务领域或是调整业务结构之际，往往需要品牌布局战略来明确与引领发展道路。
集团战略转型，难在哪里？
集团企业在⾯临转型时，因为各种原因，或者转型⽅向模糊不清，或者积重难返转型困难，从而又导致企业面对重大决策时举棋不定，往往受困于以下三个难题：
1）多元业务，结构调整难
2）多远业务，方向一致难
3）多元业务，集中管理难
这时候，集团品牌部方向不明，不知工作在何处着力，只好:
做个好好先生，其实一点儿也不好：埋头接收领导布置的任务，盲目地做领导的传声筒，领导口风变也跟着变，领导变回来再变回来，应声虫不好当，工作没有功劳也不论苦劳，只有“宝宝心里苦”。
自称品牌人，却毫无战略⾼度：天天忙着做展会、搞活动、写软⽂、发刊物，明明是为企业、为业务打品牌，⼯作却都仅仅停留在执⾏层⾯，参与不了集团战略研讨，也无法得到转型新战略的一手信息。
其实，集团转型，对于集团品牌部来说，虽是问题，更是机会。因为集团管理者往往会低估品牌的⼒量，更无从得知品牌布局的力量。
集团转型，布局先行
Not Ready,Not Change
STEP1：方向锁定
制定品牌转型战略的第⼀步，是综合考虑企业内外部环境的变化，明确转型的具体方向：
集团企业转型所面对的市场正在发生什么变化？竞争对手是如何作出变革以适应市场变化的？
转型后希望业务模式发生怎样的变化，与目前有何本质区别？同时业务结构应该作何调整？
转型后企业处于怎样新的市场地位？创造出什么样的社会价值？企业为不同利益相关体创造的价值有何差异？
集团企业转型⽅向的锁定，是转型成功的基础和信⼼来源。
STEP2：集团品牌架构调整
锁定转型方向后，为顺利实现集团转型，达到预期的效果：
为成就面向未来的业务结构，应当用多少个品牌做支撑？对目前的品牌数量应作何调整？
不同的业务驱动力何在，这些驱动力是相同的还是彼此独立的，应当用怎样的品牌层级进⾏承接？品牌之间的关系又是怎样的？
集团品牌架构调整，是承接集团转型的必要条件和根本保障。
STEP3：集团声望重新规划
为了向内外部传递集团转型的意义并统⼀内外部认知：
根据转型后企业的新目标，相应的集团产品声望、业务声望与社会声望应当如何重新规划？
集团声望重新规划，是多元业务路往⼀处⾛走、劲往⼀处使的旗帜。
中国移动
以２０１２年，还是３Ｇ时代的中国移动为例，传统的通讯业务（原先营收占比９０％以上的手机话费与短信费业务），呈现趋势性衰落的风险（事实上后来１０年的确衰落了），中国移动的领军地位遭受严峻挑战，果断决定集团整体转型，改变业务模式，在4G时代抢占先机。
看中国移动整体转型，如何布局先行：
STEP1⽅向锁定：品牌⼒量聚焦，4G时代王者归来
STEP2集团品牌架构调整：弱化动感地带、全球通、神州行三⼤２Ｇ烙印的老品牌，实现前事业部与组织体系重组；创建全新统⼀商业主品牌“和”，
STEP3集团声望重新规划：创建全新统⼀商业主品牌“和”，全球定位于“Empower”（在你⾝边，为你实现）
品牌聚焦后，中国移动在4G时代取得先发优势，并为即将到来的5G时代奠定基础。截⾄2018年，中国移动4G客⼾数达到7.13亿，在绝对份额和增速上，重回领导者地位，整体性转型，一次成功。
发现：模式大转型，品牌新布局
启示：相信品牌布局的力量
本章完，敬请关注后续
《仰望星空---产业帝国系列》
《羽扇纶巾---假如明天来临》
《六六大顺---品牌布局的六要素》
……
小编注：
品牌布局战略，原创于迈迪品牌咨询董事合伙人，总经理李钰晟先生。是李总从业22年来品牌规划与管理经验集大成者。
品牌布局战略既蕴含他在宝洁公司规划多品牌战略的职业经历，又结合他在品牌咨询期间为中国移动、阿里巴巴精心品牌布局规划的心得，以及迈迪在近10年内实践于近百家上市公司与行业三甲的经验与成就，是解决集团业务多元化，企业业务多品类，消费品业务多产品的业务格局与治理问题的首选战略。欲知其详，请电联4007200518。
