本期导读： 

在品牌战略升级和市场消费升级的趋势下，需求与供给常常面临失衡，这要求企业既要时刻保持对市场敏锐的感知，又要有足够的全局观，因时而变，因需而变。品牌是企业与消费者对话的桥梁，让品牌可以一直发挥最大价值的不二法门，就是坚持以消费者为原点，在内外部的变化升级中，配合做好品牌的转型升级，构建新品牌。让品牌既可以代表业务为企业发声，又可以有效触达用户，帮助企业占领市场。 

今天小编为大家介绍一家500强电信通讯央企集团的案例，让我们来看看他们是如何通过品牌来助力企业实现转型的。 

【01】
外部竞争加剧、内部战略升级 
企业现有品牌效益不再 

2000年Z集团按照国家电信体制改革的总体部署，在北京注册成立，这是一家基于GSM、TDD-LTE、FDD-LTE制式网络的移动通信运营商。 

在2G时代，基于对该时期用户需求的洞察，Z集团针对年轻用户、高端用户、大众用户，分别推出三个不同的客户品牌，满足不同的客户需求。凭借这一强势的多品牌架构，Z集团在2G时代积累了众多用户，先发优势明显。

但是随着技术的不断更新迭代和行业的不断发展。Z集团面临行业竞争加剧、内部业务扩张和用户需求变化三重挑战。 

▌行业发展危机重重 

伴随3G时代的到来，中国联通和中国电信加入到移动网络的竞争中，联通通过与苹果手机的合作，成功抢走大批高端客户；电信则依靠其宽带网络优势，通过装宽带送手机，成功转化了部分家庭客户。3G时代，Z集团的行业领军地位受到挑战。

▌未来业务方向不明，资源不足 

随着企业发展战略的升级，Z集团的业务范围逐步从专注移动通信领域到全业务运营，未来的增长将来源于流量和集团客户业务。但集团客户、家庭市场品牌缺失，未能有效覆盖公司未来增长的主要来源。 

▌传统业务日渐式微，优势不再 

在新经济形态下，用户的消费行为也发生了升级与变化，Z集团在个人市场的品牌运作方式也受到了挑战。高端用户月话费低于大众品牌高端用户，年轻品牌用户在毕业后继续使用，用户出现老龄化。高端不再高端，大众不再大众，年轻不再年轻。三个客户品牌的边界开始模糊，覆盖人群逐步重合。这不仅导致三个客户品牌投入大、效率低，已经不能有效覆盖市场，且单个品牌的品牌声量也都低于对手的沃和天翼。 

内部看，Z集团原有的品牌架构显得较难支撑，未来的增长型业务尚未有品牌覆盖；外部看，传统业务的三个客户品牌边界模糊，效益降低，竞争不足。Z集团品牌建设面临巨大挑战。而集团品牌部一时间也想不出好的解决办法。正当此时，迈迪入局，双方达成品牌战略合作共识，共谋解决之道。 

【02】
品牌转型，化危为机 

▌制定新架构，启动新转型 

迈迪站在行业发展趋势及对Z集团能力支撑的角度进行综合分析，从集团品牌管理能力、业务相关性和市场环境3大指标进行全面评估。最终建议采用“统一品牌架构覆盖全业务”，用一个商业主品牌覆盖个人、集团和家庭三大市场。实现资源配置与企业效益的最大化。 

此外，基于Z集团逐步开展的宽带、音乐等业务，业务范围已不仅仅是“运营商”。为了帮助企业更顺畅的的推行各项新业务，迈迪建议企业进行更名，删除“通信”二字，打破用户对企业仅能做移动网络通讯的认知局限。 

▌划分新时代消费者地图，构建新品牌 

迈迪对互联网用户需求与行为进行了深入的多维研究，帮助Z集团提前构建了4G时代的消费者地图，基于新时代目标消费者的变化，迈迪助力Z集团从市场需求和业务战略出发，将原有难以为继的三个客户品牌进行了整合，并且通过“俱乐部运营”的方式，覆盖消费者细分，不仅传承原有客户精细运营，还避免了在品牌建设投入过于分散，难以发挥合力的问题。 

凯文·莱恩·凯勒曾说过：“拥有能为未来提供‘地图’的品牌战略至关重要。”迈迪从品牌发展的底层逻辑出发，以消费者为原点，通过对消费的洞察和对企业未来业务战略的预判，为Z集团量身定制的品牌转型升级战略，打破了原有品牌布局难以为继的困境，为集团业务转型升级提供了强有力的支撑。 

得用户者得天下。通过规划新品牌架构、打造新品牌、重塑新品牌形象，Z集团与用户重新建立了高效的沟通，成功转危为安，化危为机。截止2017年3季度，Z集团4G客户数达6.22亿，在绝对份额和增速上，都重回领导者强势地位。