本期导语：
在品牌建设、品牌管理的历史长河中，大多数人记住的一些2C品牌、零售品牌，像可口可乐、耐克这样的经典品牌案例、品牌故事也比比皆是。多年来，经过品牌战略的不断发展，越来越多的B2B企业开始走向品牌化之路。每一个B2B企业在转型的初期，都会有一个疑问，B2B企业要不要做品牌？
迈迪最初的客户同样也是2C客户，在刚刚接触B2B客户的时候，同样也面临这样的疑问，B2B企业要不要做品牌？迈迪经过20年的品牌战略探索、不断积累与沉淀，真真切切的通过品牌战略帮助很多B2B客户解决了业务增长的问题。当再面对“B2B企业要不要做品牌？”这样疑问的时候，迈迪凭借一个个B2B企业通过品牌战略达成业务增长目标的成功案例，给出的答案是：B2B企业一定要做品牌，B2B企业品牌建设迫在眉睫，B2B企业的品牌建设会像荷塘效应一样，由于品牌基础较弱，起初不见水花，经过不断积累，忽然爆发出意想不到的成果。
经济学中“荷塘效应”的原理：假设第一天，池塘里有一片荷叶，一天后新长出两片，二天后新长出四片，三天后新长出八片，可能一直到第47天，我们也只看到池塘里依然只有不到四分之一的地方长有荷叶，大部分水面还是空的，而令人瞠目结舌的是，到第48天荷叶就掩盖了半个池塘，又过了仅仅一天，荷叶就掩盖了整个池塘。在47天的“临界点”之前，信息可能都处于缓慢的滋长期，难以引起人的注意，而一旦到了最后一天，瞬间爆发，其影响力将让人瞠目结舌。
B2B企业如何做品牌？是否很多B2B集团面临的现实问题可以通过品牌战略来解决？
很多B2B客户在刚刚与他们接触时，都会倾诉一些企业现在面临的问题：
■ 企业很大，规模很大，利润却很低？
■ 企业很大，无人知晓，如何将企业的能量传递出去？
■ 企业是做生产制造的、是做代工的、是做大宗贸易的，面对的大客户、大经销商往往很被动，被客户牵着鼻子走？
■ 如果做品牌，做什么品牌，集团品牌？还是在众多不知名的产品之中，拿出一个规模最大、产品力最强的做品牌？主打的品牌和其他产品、其他品牌如何分工？有些B2B企业甚至没有品牌，品牌建设与品牌管理无头绪。
■ 企业所在的行业纷繁复杂、类型众多，但同样面临着，如何通过品牌来解决业务问题和众多现实问题。
迈迪业务导向、用户导向的集团品牌定位及多业务、多品牌布局将品牌战略纳入到企业总战略中，帮助B2B企业实现其战略目标。
在长期与B2B企业的客户接触中发现，B2B客户与B2C客户的需求具有显著的差异，B2C市场中，用户、消费者是产品与服务的最终购买者或使用者，他们关注的产品与服务的品牌使用体验，而B2B客户并非产品与服务的最终购买与使用者，经销商们作为中间商，他们的购买行为不是为了自己使用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，B2B客户关注的是利差，关注的是如何降本增效，关注的是如何利润最大化。
▌艾默生“能源管理计划”
Emerson（美国艾默生电气公司）是一家多元化全球制造商。通过过程管理、工业自动化、网络能源、环境优化技术、商住解决方案等业务，将技术与工程相结合，为客户提供创新性解决方案。
1890年在美国密苏里州圣路易斯市成立，当时是一家电机和风扇制造商。Emerson品牌以业务增长为目标、以关注更多的顾客为主导的定位。经过100多年的努力，Emerson已经由一个地区制造商成长为一个全球技术解决方案的强势集团公司。
Emerson如何通过“能源管理计划”降低客户企业成本，从而达成与企业客户合作
在典型的工厂中，总运营预算往往有25%-30%用于支付能源费用，在一家中等规模的工厂，这笔费用每年可达1000万到5000万美元，在钢铁厂和炼油厂，这一成本甚至可能达到1亿美元。企业买来的能源被输送到工厂，用于维持工厂运营系统，包括蒸汽、空气、燃料、水。一般情况下，能源都不能达到预期使用位置，会有20%-25%损失，产生大量的浪费。
Emerson通过实施能源管理计划，大约可以避免10%-15%的能源成本，这些潜在的节省往往被忽视，准确的系统将所有数据收集到一个集中式网络中，可以随时了解工厂中的全部能源有多少用于提供蒸汽、燃料和水，还能监测特定的过程单元，以便促进问责机制，一些技术甚至可以弄清楚损失发生的时间和地点。在一家小型工厂这意味着每年能节省100万美元，在一家中等规模的工厂，可以节省高达800万美元，在钢铁厂或炼油厂，节省的成本有1500万美元。
Emerson通过“能源管理计划”降低客户企业成本，使客户企业利润增加，从而达成与更多企业客户合作。
▌迈迪工业品实战案例
Z集团是中国重型汽车工业的摇篮，2014年，迈迪与Z集团开展了合作，开始为Z集团的品牌战略进行梳理。
在重卡客户调研中发现，客户购车时最重要的考虑因素来看，“对效益的追求”其实是导致客户的需求高度集中在“油耗”与“质量”方面的根本原因。
重卡作为一种生产资料，其更好的经济性、品质、舒适性、动力性及智能化，这些都指向着更高的投入产出比，都意味着在“高效”方向的进一步提升。
迈迪通过对用户的洞察，优先为Z集团塑造品牌核心价值，深度解读用户买车的实际考虑因素背后的动因，最后将Z集团的品牌价值定位为高效，要为中国物流行业的各个应用市场，提供更高效的物流用车。
通过品牌价值定位“高效”满足客户对效益的追求，满足客户得到更高的投入产出比。围绕Z集团品牌核心价值，坚定以Z集团为核心驱动力搭建新品牌架构，先推高端车型S，再推中高端车型H。构建Z集团业务导向、用户导向的集团品牌战略体系，从而解决在业务中面临的增长问题、品牌问题，打造强有力的B2B品牌——Z集团。
3年时光，Z集团持续高速增长，2017年全年销售整车达到30万辆，同比增长47%，销售收入900亿，同比增长30%，特别是S品牌，3年时间数倍增长，2017年全年销量达到10000辆。
▌结束语
中国B2B企业品牌建设还处于初级阶段，很多B2B企业面临着利润低、企业体量庞大难转型、在与客户的关系中趋于被动的艰难境地。在未来的集团品牌建设中，要坚定以客户为导向，挖掘自身品牌核心价值，解决客户关心的问题，并将品牌核心价值传递给客户。业务导向、用户导向的品牌战略，必将解决企业增长问题、利润问题、集团多品牌布局与架构问题。
在B2B品牌打造之路上，企业发展没有终点，只有转换舞台，在新的舞台中需要“品牌”这把强力的武器打造企业核心竞争力，达成企业战略额目标。未来的中国B2B企业非制造商、非中间商，而是基于自身的品牌价值创造，走上世界的舞台。
