企业的首要战略是引领业务突破。企业发展从0到1，从1到10，或者从10到100，竞争都是非常激烈的，因为企业的资源是有限的，业务的成长也是有边界的，这时就希望有新的突破，新的办法，否则企业业务将进入困境。 

企业新的突破在哪？这就需要新的办法，但是新的办法又在哪？过去做的哪些工作已经使企业实现一定的增长，但如何继续实现飞速发展？这就需要寻找新动力。虽然此时企业的供应体系、运营体系、营销体系都已经有雏形、有基础、有升级，但往往陷入产品同质化，特色不足，创新不足，无论价格战，还是渠道战，都顾此失彼，左右为难。 

这个时候就需要建立用户发展观，通过立项品牌战略工程来引领业务突破：
① 抓住用户端增长，找到新突破；
② 打破竞争端市场惯例，找到新办法；
③ 品牌战略布局重塑行业规则，重构新局面。 

用户
企业的根本，品牌的本质 

曾经，中国的工业品制造倾注了全部精力在质量与成本的平衡上，大获成功，中国也成为了世界工厂；（质量就是生命，责任重于泰山） 

于是，中国的制造型企业又升级到了管理运营与市场渠道的建设上，相当一部分获得成功，中国制造开始举世瞩目；（向管理要效益，向市场要潜力） 

现在，经历和正在经历全球大考的中国制造，经历全球舞台上国家级的贸易战、科技战、疫情战、货币战大考的中国大型企业，战略核心终将回归用户，终将落实于品牌。（打造一流企业，打造一流品牌） 

的确如此，企业的根本在业务，业务的根本在用户，用户的信任就是品牌。虽然各行各业的企业在发展过程中，会有侧重供应链、侧重营销链、侧重产品力的不同时期；会有投入产能设备、投入专利研发、投入市场渠道的不同选择；也会有聚焦成本、聚焦品质、聚焦运营的不同竞争力打造；但是以上种种最终都必须以用户为中心，离开用户的偏好，没有用户的信任，就没有所谓竞争力。 

品牌，就是存在于用户脑海中的，是用户对产品、品类与业务在左脑端理性的认知理解，与右脑端感性的形象认知的集合，从而可以形成区隔，从而是独一无二的差异化。 

无论供应链的优势、营销链的优势；生产的优势、技术创新的优势、市场渠道的优势都可以最终翻译为对用户的影响力，对用户的某种价值主张的承诺。所以，品牌优势是企业竞争力优势的终极版本。 

用户发展观
一流企业的核心，一流品牌的核心 

一般而言，大型集团企业与中小企业的最大不同并非是规模与实力，而在于企业的价值观不同，在于企业对于商业经济的意义、重要性的总评价和总看法不同。 
■ 一方面表现为企业价值观取向和价值追求，凝结为一定的价值目标。
■ 另一方面表现为价值尺度和准则，成为企业决策事务有无价值及价值大小的评价标准。 

企业的价值观一旦确立，便具有相对的稳定性，就中国企业群体而言，由于改革开放以来的迅猛发展和环境的变化，传统的产品价值观已经不断地受到全新用户发展观的挑战。 

华为任正非用户导向的价值观之下，宏观商业模式长期坚持的就是客户化导向，产品的发展目标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。 

海尔张瑞敏用户导向的价值观之下，组织架构逐步从“正三角”颠覆为“倒三角”，接受用户驱动而非领导驱动，开放地连接外部资源，敏捷、快速地满足用户需求，一个全流程协同的商业生态链正在构建，成人达己，动力源源不断。 

小米雷军还曾经公开披露过一个面试的故事，在故事中，有一位业务能力非常强的牛人，四年时间就把公司业绩做到了2亿美金，堪称能把稻草卖成金条的人，可就是这样一位牛人直接被雷军拒绝了，拒绝的原因很简单，价值观不同。那么雷军追求的是什么样的价值观呢？ 

其实雷军的价值观就是用户发展观：始终坚持和用户交朋友，始终坚持做感动人心的好产品，始终坚持性价比，价格厚道！ 

京东刘强东也将京东的价值观从2018年起将全面升级为“T型文化”——即“正道成功”、“客户为先”和“只做第一”。并将“客户为先”战略性定义为京东成长发展的基因，也是京东一切工作的价值标准。 

以下为全员信全文： 

价值观升级的全员信 

亲爱的兄弟们： 

今天，是我们的吉祥物“Joy”小狗的生日，Joy的寓意是给客户带来简单、快乐的体验，小狗的形象则代表着对于客户的忠诚和可信赖。过去十几年，我们的十几万兄弟们正是凭借着对这个价值的不懈追求才帮助京东取得了今天的规模、口碑和市场地位。 

然而，相信大家肯定都关注到了，前一段时间，一位中欧校友在我们平台上一次非常不愉快的购物体验所引发的舆论风波。事件发生后，全集团的高管围绕这个案例进行了多次的剖析，并开展了深刻的反思，为此，公司专门推出了全流程更高标准的客户满意度准则，并在集团层面成立了客户卓越体验部，以消费者体验为唯一依据和评判标准去推动各个部门提升服务水平、质量和客户满意度。 

为一起投诉在全公司上下进行深刻反思、架构调整，这在京东的历史上应该是第一次。为什么要这样做，我想非常有必要和全体兄弟们分享一下我的思考： 

大家都知道，京东大部分的员工都是在一线独立工作的兄弟，比如我们的快递员兄弟，所有人都是单独完成配送并向客户提供面对面服务，让如此广泛的群体提供统一的高标准服务，我们只有依靠共同的价值准则和文化信仰，才能让每个人都能发自内心的对客户微笑、与客户建立家人般的感情和信任、将客户的包裹像眼睛一样爱护。以前我们确实做到了，否则一无背景、二无资源的我们根本无法从激烈残酷的市场竞争中脱颖而出。 

然而，目前整个京东的员工总数已经超过了16万，我们的文化和价值观是否还能像之前一样贯彻到每个人的血液当中，如何确保不被稀释，如何还能做到不同岗位、不同角色之间的整齐划一、步调一致，这对于我们来说，将是一个从未面临过的考验。但我相信，只有拥有自我迭代、自我革新和自我反思能力的企业才能成为真正伟大的企业。当前，我们处于无界零售来临的前夜，集团在战略转型变革的深水区中机遇稍纵即逝，尽管我们已经拥有了一定的行业地位，但距离我们的梦想还远没有达到可以停下来歇歇脚、喘口气的时候，更勿论对客户、对新模式、对竞争的傲慢和轻视，我们必须要再次以价值观为引领，进行思维方式和行为准则的全面升级！ 

为此，经过公司管理层的充分讨论，在今天这样一个有纪念意义的时间点，我正式向大家公布，京东的价值观从今天起将全面升级为“T型文化”——即“正道成功”、“客户为先”和“只做第一”，虽然只有简简单单的十二个字，但却高度概括了京东最本源的基因、最鲜明的气质和最内核的DNA。 

其中，正道成功是整个价值观体系中的基石，也是京东基业长青的价值信仰。正道成功不仅仅是指我们要合法依规的取得商业上的成功，更重要的是我们要成为行业中的价值典范，用高标准的行为规范和准则实现自我要求、自我完善，为整个生态的发展和社会的进步做出担当和贡献； 

客户为先是京东成长发展的基因，也是京东一切工作的价值标准。客户是我们的衣食父母，更是鞭策我们前行的力量。客户体验将是我们评价工作和决策依据的最高红线，集团内部凡是涉及客户体验改进的要求和建议，任何人都不能说不。同时，我们不仅要关注和满足客户现有的需求，更要用创新思维、开放思维敏锐地洞察客户潜在的、个性化的需求，并通过精细化运营为客户提供超越预期的服务。 

只做第一是京东的精神内核，也是京东持续引领的价值驱动。只做第一不仅仅是我们要在市场份额、行业竞争中永争第一，更是一种持续创新、不断超越的精神。京东人要学会忘记现在的成绩，要学会忘记过去的成功路径，以归零的心态，不断打破固有思维、开放心态，坚决抵制傲慢的大企业病，时刻保持危机感，这才能在剧变的时代发展中实现行业引领！ 

在升级的价值观中，坚守正道成功决定了京东事业的高度，秉持客户为先决定了京东事业的温度，践行只做第一决定了京东事业的厚度。接下来公司将组织的一系列宣贯、研讨和行为准则、考核指标对照细化等工作，让每个兄弟都将“正道成功、客户为先、只做第一”这十二个字融入血液，全面检讨反思可能与价值观违背的做法和现象！ 

各位兄弟们，安不忘危、盛必虑衰，让我们一起文化先行、筑梦未来！ 

你们的刘强东 

2018年3月30日 

然而，越大型越传统的企业，转型发展观，尤其转型用户发展观的构建就越发艰难。这就需要品牌来引领。因为品牌的本质就是客户与用户导向，而客户与用户对企业，业务，产品的识别也是建立在对品牌的认知与理解之上的。 

立项品牌战略工程，用品牌引领企业发展，才可以开辟产品与成本的价格战之外的价值型赛道。 

比如，迈迪曾经咨询过一家钢铁集团，了解到中国的钢铁企业普遍缺乏“以客户为中心”的意识，甚至大多数企业还停留“有商标无品牌”的阶段。以某第三方平台发布的2020年重点工程建筑钢材推荐品牌榜为例，66个上榜钢铁业务品牌的官网上均无品牌相关内容如品牌定位、品牌价值等内容的介绍；部分品牌列举的荣誉称号，如“某某省名牌产品”“国家产品质量免检产品”“ISO9000产品质量体系认证”“冶金行业产品实物质量金杯奖”等，仍是从产品视角出发，更多停留在商标层面，而非以客户价值为导向，在客户的大脑中打造真正意义上的品牌。提出要“成为客户的服务商”的企业仅有3个，提及“客户价值”的企业仅有1个；在某第三方平台发布的“2019年中国优质建筑用钢品牌”排行榜上，32个上榜品牌中提及“客户价值”的品牌居然为0。 

打造一流的企业，以用户为导向，而不是以产品、渠道为导向。我们要知道用户最想要的是什么，最需要的是什么，这就要打造用户导向的品牌思维，立项品牌战略工程。 

用户导向的品牌思维
企业战略的核心 

虽然有些企业的领导觉得消费品才需要用户导向的品牌，在工业品、尤其重工业领域，他们往往认为企业就是品牌，或者产品品质就是品牌。但随着不同企业产品质量差异缩小，更随着品牌知识的普及，随着品牌在众多行业、企业和工业市场上日益显露出其价值，现在大势所趋之下，越来越多的有识之士开始真正理解品牌的内涵，不会再把品牌与企业混为一谈，不会再把品牌与产品混为一谈，更不会把品牌与知名商标混为一谈。 

然而，大部分的企业家还是没有把品牌，尤其是用户价值导向的品牌上升到战略高度，还是认为业务建设与品牌建设是两回事。其实用户导向的品牌是企业战略的核心，核心所在就在于创造什么样的用户价值，获得什么样的用户！ 

以下述三种情景为例： 

■ 能不能业务高端化？核心是能不能争取高端用户！ 

我们大部分企业往往是从规模化起步发展而来的，低价格与低成本挂钩的思维，形成了价格与成本挂钩的定式。于是，发展到一定阶段，利润、毛利、现金流风险往往都从隐患成为了问题，所以需要高质量发展，自然开始觊觎高端市场。谁不想高端化！然而，高端市场谈何易？总是寄希望提高成本来提升产品，来提升价格，可怎么就那么难？而将现有产品服务去涨价，更是阻力重重，忧心忡忡。问题来了，能不能，怎么办？ 

这些问题的存在，其实归根结底就是没有导入用户端的思维，而一旦从高端用户的角度切入，所有问题就都可以归纳为：哪些用户需要高端业务，为什么需要，如何相信企业的高端业务是他们的所需。 

落实到品牌层面，如果这些用户认同当前的品牌可以提供高端的业务，那么可以用老品牌来操作，走品牌升级的战略；如果他们部分认同，那么需要规划联合品牌；如果他们根本不认同，就需要创建独立新品牌了。 

具体而言，可以先从业务矩阵中分开规模化业务与高端化业务，再布局新品牌配称高端化业务，就像蒙牛与特仑苏的处理方法；如果担心新品牌创建期资源不够，信心不够，可以将新的高端品牌置于公司品牌，或者之前大品牌之下，先作高端子品牌，就像Intel奔腾到Intel酷睿的操作手法；未来，则可以在高端子品牌成长后，自立门户为独立品牌，就像七度空间脱胎于安尔乐，很快就独立于安尔乐一样。 

■ 能不能业务多元化?核心是能不能争取新业务用户! 

所有的企业都有自己的老业务，俗称根据地业务。然而，天有不测风雨，科技、数据、信息日新月异的时代里，百强企业柯达都能破产，又有谁家的老业务没有危机感呢？固守传统业务，会不会等死；延伸新兴业务又是不是作死？这又哪里有可以武断的标准答案可言？问题来了，能不能，怎么做？ 

同样，回归到用户端层面，计划中的新业务是面向既有老用户的，还是需要开发全新领域的新用户呢？向老用户推送更多的新业务，完全可以使用老品牌，或者联合老品牌；但如果是为全新业务拓展全新用户，还是应当选择独立新品牌，也可以避免稀释干扰原有老品牌的品牌资产。 

当然，这需要先诊断梳理不同业务的不同角色，可以用财务逻辑（规模型、利润型、成本型…），也可以用经营逻辑（主营业务，成长业务，种子业务，问题业务…），总之需要明确业务矩阵的逻辑，然后落实到用户层面，配称以同样逻辑的品牌矩阵，以用户导向的品牌引领业务，以用户区隔的品牌组合引领业务组合，再校验品牌的“成色”，即品牌市场导向下的边界，价值，影响力评估，以及运营可行性下的组织、团队、资源力评估，最后即可排名布阵，予以锁定。 

■ 能不能周边业务延伸？核心是能不能延伸新用户？ 

周边，可以是产业链上下游的纵向周边，就像从地炼到油品到加油站；也可以是品类关联的横向周边，就像从云南白药到云南白药酊到气雾剂，甚至到云南白药牙膏。看上去很美，规模走大，利润走高，集成优势明显。可惜的是，大多情形下，原有架构被拆解，全新架构不给力，原有团队被冷落，全新团队不适应，存量怎么积极发展？增量怎么达到期望？问题来了，能不能，怎么想？ 

这种情形下就要回归品牌的本质：目标用户群。不同的目标用户群诞生不同的品牌，同一类用户认同一个品牌。周边业务往往优先考虑单一品牌战略，就是因为基于业务领域的相关性，其目标客户群体有其一致性。找到这种一致性，对品牌定位予以扩大，对品牌价值予以强化，对品牌形象予以坚持，如果可以将核心业务的竞争力，即品牌的核心主张诉求覆盖到周边业务，则万事大吉。万一有困难，再考虑母子品牌，背书品牌等技术性处理，一般不轻言多品牌。 

小结: 

围绕用户发展观的战略思想，以用户为核心布局品牌，以品牌为核心布局战略，以战略为核心布局发展，这种用户导向的品牌布局，是抓根本的战略思维，是企业战略的核心根本。 

立项品牌战略工程，得品牌者得用户，得用户者得天下！