本期导读： 

本文来自迈迪首席品牌战略讲师李钰晟先生在2011年的迈迪公开课培训录音，是李老师根据其早期亲身经历对菲利浦·科特勒先生市场营销战略的实战案例推演，如有进一步了解的兴趣与需要，欢迎电联4007200518报名迈迪近期公开课。 

商场如战场，每个企业都易受到竞争对手的攻击，同时也会向竞争对手发起进攻，因此进攻和防御战略是企业在市场竞争中不可忽视的两个重要战略。如果企业建立起成功的进攻战略，就会超越竞争对手获得竞争优势。然而，即使有了有效的进攻战略，防御战略还是不可缺少的，成功的企业应该是把进攻和防御两个方面结合起来。 

——李钰晟 

〖 进攻战略 〗

进攻战略，包括全面进攻与局部进攻的意思，但是无论采用的是全面进攻还是局部进攻，方法其实也就无非五大类： 

▋ 01、正面进攻 

作为一个有进取性的品牌，无论处于领导的态势还是挑战的态势，他都可以进攻，尤其在做品类延伸的时候，可能这个品牌在品类A是老大但是到了品类B还是个新生儿，也可以选择进攻。典型的进攻就是直接打击防御者的正面，直接挑战其主打或优势品类，一般适用于以强击弱。 

举一个宝洁失败的进攻案例—“Zest激爽”，当时Zest香皂和Zest沐浴露通过一系列的分析选择了进攻“六神”，主打清爽。Zest激爽自认为公司资源丰富，产品有优势，也自诩品牌能力比上海家化的六神强大很多，渠道还比上海家化覆盖得要广得很多。但因为是一帮老外在遥远的海外作决策，分析敌情时就忽视了一个很关键的因素，根本不知道六神代表的是什么，“六神”代表的是花露水，而这帮老外不知道花露水是什么，更不知道花露水这个母品类给六神的香皂与沐浴露带来了品牌的光环，“Zest”和“六神”在消费者概念中是两回事，我要那种清爽的感觉还是会选择“六神”，“Zest”这个新品牌根本都不值一提，怎么广告都没用，最后证明他的这场正面进攻，以宝洁的完败而告终。 

▋ 02、侧翼进攻 

侧翼进攻就是袭击强大竞品的周边弱势品类。比较典型的案例就是光明的常温酸奶，光明在跟蒙牛、伊利的对抗中处于了下风，无论是资源上面还有全国的覆盖上面等都有所不敌，不过光明做了一件很聪明的事情，就是从周边品类入手。光明通过达能引进了酸奶的技术与研发，并由此出发，开发成功了常温酸奶，打破了低温酸奶的保质期障碍，当时算是科技含量领先的创新，于是就依托产品力进行侧翼进攻，用常温酸奶在常温白奶和低温酸奶的交叉市场中脱颖而出，开创了子品牌莫斯利安，在伊利和蒙牛措手不及中取得了一席之地，短短时间就迈上了40亿元的营收大关。 

▋ 03、迂回进攻 

迂回进攻是尤其当一个品牌全面处于弱势时“以迂为直”的战略选择。比如早期的蓝月亮，年销售额都不足1亿，面对宝洁，联合利华，立白，纳爱斯等日化巨头，根本不可能正面或者侧面进攻。 

于是蓝月亮，从巨头们都不在意的品类衣领净着手，在几乎无竞争的小品类中迅速成为了领导品牌，关键是籍此成就了第一品牌的品牌资产，这是一个迂回；其后又进军相对更大规模一点的洗手液，同样没有强大对手，再度成为第一；这才奠定了开拓发展洗衣液的企业基础与品牌优势，等到宝洁的汰渍，联合利华的奥妙，立白等开始关注该品类时，蓝月亮不但已经成长起来，而且在该市场上拥有了先发优势。不但实现了60亿+的销售规模，而且至今始终保持着领先，在资本市场上拥有了客观的市值。 

▋ 04、绕道进攻 

绕道进攻就是已经不在这个赛道上玩了，避实就虚，在竞品难以出现或者有所忽视的的渠道与市场上直接截留消费者用户。“绕道”是什么意思？在你卖东西的地方我不卖，但是消费者要买这个品类，不一定非得在这个渠道上买。以洗发水为例，采乐的洗发水是去屑的，去屑是个很大的市场，所以清扬和海飞丝可以是正面竞争，都在卖场里卖。但采乐采用了绕道进攻，跑到了医药渠道，在医药渠道里打着去屑打着黎明代言的广告，消费者在医药渠道买的去屑洗发水就不会再去卖场里面购买同类产品； 

小编注：近期也有滋源，无硅油也同样绕道线上渠道直至新零售起家，在消费者还没有进入宝洁优势的线下渠道包括KA时，就已经被这些创业型新品牌所转化。避实就虚，随着新零售与社区电商，直播带货的兴起，越来越成为创业品牌的一种首选策略 

▋ 05、包围进攻 

包围进攻是百亿规模上的大集团经常使用的一种碾压性战略。包围进攻可以举一个联合利华的案例，联合利华比宝洁先进入中国5年。旗下有一个Dove多芬品牌，多芬定位于“含1/4乳霜”，有香皂、沐浴露、洗发水，而宝洁为了打掉多芬在中国市场气势磅礴的全面上市，运用了品牌组合的围攻战略。 

这时，宝洁多品牌战略的威力就发挥出来了。舒肤佳、玉兰油、潘婷各自承担了一个局部进攻的任务，舒肤佳用三块装的促销打他的香皂，玉兰油用“含75%玉兰油精华”打他的“1/4乳霜”沐浴露，潘婷用“乳液修复”打他的洗发水，这三个品牌的资源的加和就不是多芬这一个品牌可以承受之重，等于说多芬同时在三线作战，这样一种整合的优势就使得多芬上市之初，每一个品类都被宝洁更大的消费者知名品牌所压制，在渠道端无力发挥，3-6个月后只能被末位淘汰，最终黯然离开中国市场。 

〖 防御战略 〗

防御战略是企业为应付市场可能给企业带来的威胁而采取的一些措施企图保护和巩固现有市场的一种战略，防御战略的方法大体也有六大类： 

▋ 01、阵地防御 

阵地防御是势均力敌时，不但比拼资源，更比拼品牌定位的正规军大战，以婴儿纸尿裤为例：宝洁的帮宝适和金佰利的好奇纸尿裤、以及其他品牌如妈咪宝贝等早期竞争时，宝洁遇到了一个问题，帮宝适虽然在中国市场尼尔森份额已经占了百分之五十以上了，但是妈咪宝贝步步紧逼，每包还都会便宜五块钱到八块钱，最后有些消费者会觉得质量差不多便宜点就行了。 

这个时候帮宝适采取了正面御敌中的一个经典操作：消费者战略细分与升级！他用价格与产品需求对消费人群进行了分区域分城市的多维细分，然后用多产品线构成产品矩阵，分别在不同价格带，提供不同利益点的产品线，尤其区隔出消费者可识别的品质差异，从妈妈摸得到的尿裤材料，到可以间接感受的使用舒适度以及排气、腰围等等的设计小细节，用高成本高端品质拉升消费，拉升净利；同时用中成本中高品质对抗价格战，整体毛利提升，带来营销费用提升，从战略面上形成可持续的阵地防御，不仅保住了50%的份额，而且实现了日益增长。 

▋ 02、侧翼防御 

侧翼防御对于大品牌而言，其实并不困难，但容易被忽略。并不困难是因为大品牌毕竟拥有着资源性优势，可以补位，容易被忽略则是骄傲自满与自大心态下的常见错误。 

举伊利的案例。正如前文中指出的，光明莫斯利安常温酸奶通过侧翼进攻，打了蒙牛和伊利一个措手不及，但是随着时间的推移，蒙牛和伊利都意识到了莫斯利安常温酸奶给自己带来的用户转移，与乳制品替代，开始正视这个市场。 

于是，蒙牛进行了侧翼防御，推出了纯甄；伊利也同样在侧翼推出了安慕希，一场轰轰烈烈的流量大战，到2020年，光明莫斯利安保有了67亿的规模，但蒙牛纯甄也取得了120亿的收入，伊利的安慕希更是直接冲刺了200亿的营收大关。其中也蕴含了诸多的营销战略与战法，共同构建了近几年为数不多的百亿级别的经典营销案例。 

▋ 03、先发制人防御 

先发制人防御往往采用价格的手段。在1997年4月，宝洁公司决定在中国推出佳洁士品牌，而佳洁士的牙膏在全球范围内都和高露洁在竞争。于是高露洁当机立断对没上市的佳洁士进行了先发制人的防御性打击。 

那时中国的牙膏普遍的平均价格在两块二毛钱一支左右，而那时候高露洁推出了十块钱的牙膏，通过品牌运作的手法拿到了5%左右的市场，但是在佳洁士要上市之前的2个月，高露洁直接推出了一款三块五的牙膏，形成了渠道端轰动，并立刻借助它过去积累下来的品牌资产进行扩张。 

对此，宝洁开了将近两个小时的会议决定佳洁士怎么定价，但因为之前已经进行过可信性分析，与竞争预案的消费者端研究，所以很快做出决定继续维持10元的定价方针，不争一时一刻之短长，留足毛利可以投入在广告，以及学校口腔教育计划，全国用户大派发等等营销利器上。 

之后，在整整四年的时间里面高露洁在市场份额与营收上远远的甩在了身后，而佳洁士积累了足够的品牌资产，最终在2004年反超了高露洁。可见，高露洁的先发制人是可以成功的，但是佳洁士的后发制人也丝毫不逊色。 

▋ 04、反击式防御 

还有一种是反击式防御，这种防御因为其跌宕起伏，大家可能在很多的书上都看到过案例，现实商场上也比比皆是。 

2002年联合利华推出夏士莲品牌，定位在极富中国消费者洞察的黑芝麻洗发水，其实发展潜力很大，而且有望借此建立天然草本洗发水的新品类。宝洁意识到了威胁，跳过全球决策链，很快做出反击式防御：通过旗下多品牌中最具规模和实力的飘柔做了一个产品延伸，新增品种：“飘柔人参”。 

用这样一个强势品牌的一条产品线贴身对抗整个夏士莲的新品牌，直接运用这个护城河品种和黑芝麻形成了市场上你死我活的交战，尤其在销售环节上面处处遏制，处处反击，也就使得夏士莲这个品牌最终没有像联合利华最初的预计那样，不但没有构建天然草本的洗发水品类，而且自身盈利能力始终不如预期，虽然貌似在市场打了个平手，但打了平手对联合利华创建新品牌新品类的战略意图而言，其实还是一个战略性的失败，而宝洁的多品牌壁垒，依然牢不可破。 

▋ 05、收缩防御 

还有一种是收缩防御。2005年前后，金霸王电池被宝洁收购，但电池对宝洁而言是一个跨度很大的品类。洗发水等日用品的营销和电池的营销貌似消费者雷同，其实供应链，渠道，购买决策上都大相径庭。简单点讲，宝洁的所有产品都是消费者直接用在自己身上，放在厨卫环境，妈妈购买为主的，而电池是用电器的消费，用电器的场景，未必妈妈为主的购买。 

这就涉及到很多宝洁所不擅长的技术、知识与营销，甚至于渠道端，卖电池的经销商企业还要销售大量的其他品类，灯泡、插线板等等，于是与南孚一经交战，宝洁就节节败退，但节节败退之后宝洁采取了收缩防御，收缩在几个经销商，收缩在几个大卖场、收缩在上海和广州两个城市，还提高了金霸王电池的价格，过上了无拘无束，小富即安的生活，所以至今金霸王电池还能够在中国市场能得以小规模地生存。 

▋ 06、运动防御 

运动防御大概一听名字就知道打了就跑，因为打不过。纳爱斯雕牌在洗衣粉上曾经以“好而不贵，真的实惠”阵地防御宝洁碧浪与汰渍的双品牌阵地进攻，历时6年后力有未逮，还是沙场落败。这时雕牌开始采取了运动防御，不在洗衣粉上进行正面对抗，一方面创立宝洁闻所未闻的“天然皂粉”品类，冠以“超能”品牌，孙俪代言，直接替代洗衣粉，另一方面又转移部分广告资源到宝洁美国总部见所未见的透明皂上，令宝洁的品牌与销售团队有力使不上，有钱打不掉。可谓深谙运动防御之真谛。 

无论进攻，还是防御，这些故事虽然都来自事后诸葛亮般的总结，但其中的战略思维，尤其是以强击弱，以弱击强，以多打少，以少打多的灵活运用，的确令人回味无穷，大开眼界。