战略诊断简单而言，是一个认知过程：知己、知彼、知天下，即三个“情”：“我情、敌情、行情”。 

不知道自己好在哪，差在哪，那么后面的道路全都错了，所以战略一定要适合自己，这就是“我情”。和竞争对手打就一定要了解敌情，可是往往很多企业对敌情的关注却超过了对自己的关注。就好比说这个世界有两个足球队，其中一个球队就一直在研究敌人，但是真正优秀的球队会先研究自己的特长是什么，从而扬长避短去压制对手的优势把自己的优势发挥到淋漓尽致。但是这样还是不够，这很有可能是在一个小范围小圈子内或是在错误的战场上打一场错误的战争。 

商场如战场！美国和中国打的抗美援朝的那场战争，美国实质上是输了，它和当时一个落后的中国打了一个平手，的确是输了。输在哪？它既没有去摸清对手中国，没有摸敌情，在它决定打之前。它也没有去了解清楚整个行情，天下大势究竟往哪里走。所以，战略诊断要知己、知彼、知天下，三者缺一不可。 

我情诊断 

1、锁定品类战略，发展品牌战略 
从宏观面上来看，要明确企业的目标或是企业的目的和使命在哪里。这个目标包括一个长期一个短期，至于中端状态就是中期目标。长期目标就决定了最后整体的品类战略，最后一步还要看有哪些品类。而短期就是决定今天，也就是当前要做的事情。中期就是一个规划，从单品类到多品类这样的规划，而这样一个目标的制定直接决定了你的品类战略里面要包括多少个内容。然后基于品类战略再去规划需要多少个品牌，什么品牌扮演什么样的角色，而这些的依据和依托就来自于企业组织的情况、资金的情况、渠道的情况、供应链的渠道等等的综合考虑。 

2、锁定品牌战略，发展品类战略
在很多情况下，往往是锁定了品牌战略然后发展出品类战略。如先有了目标以后清楚了最终的品类布局，倒推回来什么时候做什么。这要先看当时的品牌发展的怎么样，处在什么样的发展阶段，在品牌的生命发展周期中处在什么样的地位。同样也有了目标，这个目标赋予了品牌一定的任务，品牌是要干什么的，干到什么规模干到多大？然后在这品牌的基础上在去决定品牌的塑造的延伸性。基于每一个品牌自身的特点从现实角度出发、从今天出发，这个品牌有没有能力涵盖多品类，能涵盖哪些多品类，这是一种顺推，和刚才的那种倒推两种方法都要考虑。 

敌情诊断 

1、品类竞争
分析敌情不能光看表现出来的营销层面，有没有做低价？促销是多了还是少了？这些要看但绝对不应该花费最主要的精力看这些战术的点，而是要回到这家企业本身，看到这个企业的综合情况，企业的优势和劣势，要对它们有一个整体的评估。宝洁公司曾犯了一个巨大的错误，它曾经做竞品分析时还专门建立了一个跨部门的兼职团队去研究洗衣粉的对手，然后研究了半年时间得到了一个结论：说这些企业年年都在亏损。这是在1997年的事情，它就分析纳爱斯，雕牌还有一些其它厂家，但是它们全都是在战术层面上摊出那些数字然后再去分析，没有回到企业本身的优势和劣势上，所以对我们竞争对手的研究首先是从它们的企业开始，然后再去看它们的产业链，它们的产业链有时候还不仅仅是和我们面对面打的，在产品上面这个产业有的纵向的贯穿整个产业链的上下运营。有的它是横向的，就像雕牌，曾经在期货和其它方面亏损过七个亿，对它的企业是个致命性打击。从而宝洁分析雕牌，它突然一下弱了，怎么分析也分析不出来，其实它们是在横向的不相关的企业上受到了损失，那万一它得到了呢？所以对企业的分析一定是要全面和透彻。 

当然在营销层面上它的营销战略和营销模式这是必须要去分析，营销的战略这一块要从我们分析我们自己一样给它来一个扫描，还不要忘记去关系到它的组织模式。有很多的企业组织模式是它的竞争力法宝和致胜点。就像蒙牛，对于员工的激励政策所有的分公司都可以持有一定的股份，像股东一样的给自己去干，这种组织模式竞争力就不是伊利的这种组织可以去比拟的。但各个企业有各个企业的优势和劣势，关键是你看到了什么？中间对我们的启示是什么？这是对于竞品的敌情分析。 

2、品牌竞争
品牌作为一个很重要的资源，不仅仅是无形资产这么简单。我们仍然可以用who、what和how这样的思维模式去思考它们的品牌。举个例子，“who”这个层面上，这要讲到n多年以前，强生公司刚刚出来的时候，也是做洗发水、沐浴露这些产品，打着一个概念就是温和。这和宝洁形成了一个正面的竞争，那么这个竞争过程的结果是很差的，它在这一块的产品做不起来，所以它们就在品牌战略这个层面上选择先用“who”来进行差异化。但是宝洁公司的洗发水号称柔顺、滋润、去屑，把这些勾人点都占住了，那么干脆为了跟你差异化先切三岁以下。一个人的生命从0岁到80岁这么多它先做一个减法，剪掉那77岁，剩下3岁，进入婴儿这个市场把它的温和给做熟，做透，就用温和去成一个支撑点，支撑它的这个婴幼儿的人群定位，然后它再进行它的品类的延伸，它就不光有沐浴露不光有洗发水而且它还能做孩子的爽身粉还做婴幼儿其它系列的产品，这样的策略就使得它本身与宝洁形成了一个错位竞争，强生后来加上其它产品也进入了产品一百强。而在中国市场上面你要想给婴儿买产品就会想到强生。这很显然，这个人群定位的错位它符合了所有人群定位的基本原则，它的量足够大，它的差异化有独特的需求，然后这一群人又很容易捕捉和进行品牌沟通。那么这就是在“who”的层面上分析清楚对手以后可以去采取的战略选择。 

在“what”的层面上，即便坐落在同样的功能或者是坐落在同样的价格，坐落在同一个品类里面它都可以进行这种差异化，像清扬对抗海飞丝，虽然它比海飞丝晚了整整十几年进中国，晚了十几年推出市场，但却死咬住它的一个弱点，就是用完海飞丝后还是会有头屑。其实你用什么洗发水都还是会有头屑的，因为你头屑还要长，就好像你剃了头也还是会长，这是很自然的。但是就这一点它给抓住了，在消费者心目中因为这一点就让它觉得我现在去头屑我可以有第二品牌的选择了。在辅之于法国清扬科技等等，在分男的分女的，这些都是技术层面，但是要在第二层面上狠狠的打击竞争对手的弱点，自己在这一点上是强的有优势的点，很好。但如果不是，那么也是可以做文章的，在“how”层面上面，就是整体的品牌营销的，甚至也包括到我们的品牌营销的选择。像立白能够在汰渍连续七年取得中国第一的位置上把它拉下来取而代之，就是用这个农村包围城市这样的方法在“how”上面形成了一种错位竞争。 

行情诊断 

1、“规模性”与“趋势性” 
“行情”，这就要从宏观上来看了，尤其当我们谈到多品类与多品牌的时候，整个产业的行情，就要从人类、国家、社会这样一个高度去看待它，这个产业到底扮演着一个什么样的角色？是属于让群众能够更享受一点还是属于群众的必需品，还是属于一种个别的、区分出来的某个小群体的一种必需品，这种分析出来之后，产业的地位才能够成为一个平台和出发点。但是考虑市场的行情，若要只了解市场行情不了解产业本质的话，那么是很难推断出来产业发展的趋势和产业的规模，而这时候市场的行情就会有很多误导的因素，那在市场行情里面再去细看的话，包括渠道的业态、区域的变化和客户，这个客户是指我们的经销商也好，代理商也好，它们这些人的看法和它们这些人的演变也都要把它们考虑在内。这些因素的考虑才是系统化和全面化的。然后，在落到消费者的需求上，包括消费者的理性需求和感性需求。这个时候整个的行情才能看的准，而很多时候我们谈到多品类也好单一品类也好，其实往往是在就这个问题论这个问题，没有回到前面这一块的分析和了解中间去。那样得出来的结论永远像是买股票一样看着昨天的价格今天的价格带着思考带着纠结带着赌博带着投机，而不像基金和机构或那种理念一样，它们会回到问题的本质上去寻求自然而然的标准答案。 

后期将给大家分享《品牌战略的关键点：客情》