从现状看，中国众多的企业领导人们正在试图通过多种方法提升品牌战略规划与管理能力，但必须客观的说，其中大部分人对品牌的理解还处于西方国家20世纪的水平，而且还有不少人有追求品牌数量多多益善的冲动，那企业到底需要多少品牌才算合适呢？ 

【 01 】
品牌数量多则惑，少则明 

迈迪品牌咨询曾经对1700多个中国企业进行过抽样研究，结果发现中国企业品牌管理的特点是“三强三弱”：意识强战略弱，产品强形象弱，投入强产出弱。从指数呈现来看，中国企业的品牌意识指数一马当先，也就是说企业在意识上普遍认同品牌对企业的重要性，然而这种意识却没有很好地体现在实际战略规划上，或者说企业的战略规划能力远跟不上意识力。与此同时，(相对来说中国企业的产品力普遍强于应当与之匹配的形象，所以溢价能力薄弱；而投入的力度并不少，但无法评估其产出，尤其是品牌资产的增值，这种现状是非常可惜的。总之，无论在了解品牌发展战略的基本规律，还是在掌握品牌营销的战略要点问题上，大多数中国企业还一筹莫展。 

事实上，品牌数量的问题在西方品牌发展过程中早已有了定论，从学术角度而言，一家企业究竟能够承载品牌的数量取决与品牌的层级、边界与彼此关系三个要素，但是由于中国仍然缺少品牌学方面的译著，所以这些金玉良言在企业内尚未普及。从实战角度而言，“多则惑，少则明”的道理企业领导人们其实也并不陌生，但是习惯思维使然，总觉得“9个新品牌”总比“1个老品牌”成功的机会更大，更何况看到跨国500强企业炫目多彩的多品牌战略，便心仪而神往之。但结果确是如此残酷：2478万个中国品牌，连续17年居世界第一，只有华为一个跻身世界百强品牌（而美国宝洁公司一家企业就有3个世界百强品牌） 

殊不知，品牌是一个精品工程，品牌的质量不是靠数量，靠运气建成的，这就需要我们的企业领导人沉下心来，与自己的品牌经理团队一起从科学的用户调研开始，以事实和数据为基础展开业务导向的品牌战略，提出科学合理的品牌布局，然后与时俱进地营销推广，其战略、专业与技术含量之高丝毫不逊色于技术与管理的创新与升级。 

【 02 】
中国的品牌不是少了，而是多了，多而不强 

真诚地建议我们的企业领导人们理解“减法”、“加法”和“乘法”战略思维，制定业务导向的品牌战略，从宏观事业出发布局未来。 

“减法”阶段，精简品牌的数量，集中力量打造优势产品品牌，调研为主，策划为辅，用精品工程的思维建设强势品牌；“加法”阶段则总结适合自己企业的品牌建设之路，掌握一定的工具方法再进行品类延伸或者新业务多元化；“乘法“是升级品牌定位，运用品牌凝聚核心竞争力，诉求主张客户价值，无论是产品业务拓展，还是集团声望打造，都可以游刃有余，真正成就品牌，从而成就企业，成就企业领导人的梦想与雄心壮志。

〖 案例 〗 

>> 建材家居A品牌  
>> 品类做加法，品牌做减法 

■ 布局之前 

业务⼴泛延伸，品牌使⽤混乱 

A品牌的地板业务属于第⼀军团。2010年前后，A品牌跟随⼤⾃然家居，开始涉⾜⾐柜、⽊门、厨房等多元业务，试图在家居领域寻求新的增⻓点以实现百亿蓝图，然⽽⼀年后，预期的增⻓没有到来，反⽽因为业务多元化，衍⽣出众多问题： 

1）地板是A品牌的优势业务但上升空间有限，家居市场前景⼴阔但缺乏积累。未来家居业务、地板业务究竟谁主谁次？家居业务延伸边界何在？
2）相同业务下数个⼦品牌互相抢夺资源和市场，新兴业务若统⼀使⽤A品牌品牌，与其他各业务之间如何区分？若不使⽤A品牌，则⼜需要多少个品牌？ 

这些问题关乎A品牌未来的业务版图及百亿⽬标成败，各业务部⻔在难以达成共识之际展开了与迈迪的合作。 

■ 品类布局 

以地板为核⼼，品类适度延伸做加法 

研究发现，与过去的认知不同，地板市场仍存在强劲的增⻓空间，⾜以⽀撑A品牌实现百亿⽬标。因此与其将⼒量分散在众多家居业务，不如聚焦于⾃⾝极具优势的地板业务。在做好地板业务仍有余⼒后，再适当延伸到其他相关业务。 

研究表明，消费者认为⽊门、⾐柜是地板强相关业务，⽽延伸到厨电、墙纸、家装等弱相关品类取得的认可度⾮常之低。 

最终项⽬组为A品牌确⽴了品类布局：以地板为核⼼业务，地板相关的⽊⻔和⾐柜作为增长业务，并剥离不相关业务。 

■ 品牌布局 

以定位为聚焦，一个A品牌做减法 

在获得与品类布局相⼀致的调研结果，即消费者对A品牌应⽤在地板强相关业务上均表⽰认可，应⽤在其他地板弱相关业务却不能加分后，迈迪不建议过早涉⾜多品牌，⽽是应该聚焦打造A品牌，将A品牌品牌覆盖地板、⽊门、⾐柜品类，其他“副品牌”则⽤做产品系列化处理。 

■ 布局之后 

业务延伸有度，业绩⼀马当先 

品牌新布局落地后，A品牌凭借地板、⽊门、⾐柜、⽊质家居四⼤品类在2018年的营收规模达到73亿元，⽽对⼿⼤⾃然涉⾜了10余个品类却仅实现了不到30亿元的营收。A品牌在地板强相关业务上的冠军优势地位得到了战略性的扩⼤。 

因此，正视当前我国企业的品牌管理现状，在现阶段，企业领导人们不但不应该盲目增加新品牌，收购新品牌，反而应当大幅精简现有品牌的数量，集中精力与资源优先打造强势品牌，尤其是拳头产品的强势品牌，为下一阶段或者打造第二个品牌，或者集团品牌积累经验，夯实基础，否则不仅事倍功半，甚至可能最终沦为有商标无品牌，有Logo无形象，有意识无结果的尴尬境地，钱没少花但一事无成。