品牌布局是什么？顾名思义，就是对企业的品牌进行排兵布阵。表面上看，企业要合理地规划自己拥有的品牌数量和各个品牌承担的任务；更深一层看，企业要明确品牌之间应该如何相互配合、互相补充、形成协调效应；更重要的是，品牌布局要与业务发展建立密切联系，助力企业生意的提升。 

什么样的企业需要进行多品牌布局？或者说，企业在什么情况下需要多品牌布局？一般来说，当企业拥有多个业务、多个品牌时，需要建立多品牌布局，以避免业务发展无序、品牌多而无力、资源分配不合理等现象。了解到了多品牌布局的重要性，那如何对企业的多品牌进行排兵布阵呢？ 

【 第一步 】
梳理品牌矩阵

首先，对企业的好品牌/真品牌，使用两个常见的分析维度——销售规模的大、中、小和盈利能力的强、中、弱，把它们划为一个品牌九宫格。 

不难看出，有两类品牌需要重视：规模品牌大的品牌1、品牌3和品牌6，盈利品牌强的品牌1、品牌2和品牌4。再把盈利能力强却销售规模小的品牌和规模品牌大却盈利能力弱的品牌6剔除，得到优质规模品牌（品牌1、品牌3）和优质盈利品牌（品牌1、品牌2）。 

品牌4、品牌6和销售规模与盈利能力均为中等的品牌5，可作为企业的种子品牌。 

至此，就得到了企业的品牌矩阵。 

需要注意的是，为了便于理解，品牌九宫格与品牌矩阵进行了简化。在实际操作中，九宫格的每个格子里可能有多个品牌，品牌矩阵中的规模品牌、利润品牌与种子品牌的数量也会更多。 

【 第二步 】
品牌数量的合理性评估

对品牌数量进行合理性诊断，有两个常用模型：产品与业务竞争导向的品牌数量规划短平快模型，管控与资源竞争导向的品牌数量综合测定CBM模型。 

▍1、品牌数量规划—短平快模型 

品牌数量规划—短平快模型

品牌数量规划短平快模型主要基于业务竞争导向，对品牌数量的合理性进行评估。该模型中有两类指标：取舍性指标和验证性指标。取舍性指标直指企业业务发展，验证性指标则是主要从市场需求与竞争出发。该模型考虑的核心问题是：企业的业务需要配置多少个品牌、哪些品牌、什么样的品牌。 

使用该模型时，首先用取舍性指标对品牌进行保留或舍弃（作为储备力量）。哪些品牌对企业的销售规模、利润或成长性具有较大贡献，进入保留清单；而对于这三个指标都贡献不大的品牌，予以舍弃。 

其次，针对保留的品牌清单，再从客户需求、品牌资产、客户需求、产品分工、价格分工和其他战略性考虑等五个验证性指标进行验证、评估。 

▍2、品牌数量综合测定CBM模型 

品牌数量综合测定CBM模型

品牌数量综合测定CBM模型是基于对世界领先企业的品牌架构设计与运营模式的分析总结，是评估企业品牌数量合理性的最常用标准。 

CBM模型围绕着由内到外的三层分析逐步展开：品牌管理能力、业务相关性、市场竞争门槛。这三个层级的分析对品牌数量合理性的影响程度，由内而外依次减弱。越是内核的要素，影响力越大；反之，越是外围的要素，影响力越小。可以看出，CBM模型的评估逻辑与品牌数量规划短平快模型几乎完全相反。该模型考虑的核心问题是：企业能够管理多少个品牌、哪些品牌、什么样的品牌。 

在CBM模型中，最重要、最优先的考虑因素是内部管理资源与能力：是否有独立、完善的品牌组织、是否有科学合理的品牌制度与流程、是否具有充足的品牌建设财力投入。 

中环主要考虑的是品牌数量与业务的相关性，这里主要评估的是客户需求的差异度、业务特质的关联度和业务风险的区隔性。 

■ 业务特质的关联度则更多是考虑不同业务之间是否具有相关性，是否可以由一个品牌统领，还是需要用多个品牌来区分。
■ 业务风险的区隔性则是考虑不同业务之间的风险区隔。比如一些2B的企业在向2C市场进行扩张时，2C市场的风险是否会影响2B业务，是企业家与品牌人员最为担心的问题之一。 

最外环考虑的因素是市场环境，包括竞争门槛、客户门槛和投入门槛。通过这三个门槛，能否形成一定的壁垒来抵抗市场竞争。 

对这三个层级的评估因素逐一回答，当选择“是”较多时倾向于采用多个品牌；当选择“否”较多时则倾向于采用单一品牌。如取“中性”则两者皆可。 

【 第三步 】
品牌关系的合理性评估

对品牌关系进行合理性诊断，则需要考虑两个维度：品牌与多元利益相关体之间的关系和品牌之间的关系。 

传统理论认为品牌关系就是品牌与客户之间的相互关系。一方面，品牌通过品牌定位战略，通过策略性品牌资产（如品牌优势与核心竞争力，及支持点等）和执行性资产（如品牌的风格调性、识别符号、营销元素等），用产品/服务和情感与用户进行互动；另一方面，客户通过产品或服务体验和情感链接，对品牌形成认知、态度和行为。 

如今，品牌关系已经从狭义的品牌与客户之间的关系，拓展到广义的品牌与多元利益相关体之间的关系。对外，品牌关系包括品牌与客户的、品牌与供应商、品牌与股东、品牌与政府或媒体、品牌与社会公众等多方面全方位的相互关系；对内，品牌关系主要有品牌与员工、品牌与管理层等。 

BrandWatch-品牌与多元利益相关体之间的关系模型

处理品牌与多元利益相关体之间的关系时，要考虑面向不同的利益相关体，需要多少个品牌、哪些品牌、什么样的品牌去沟通。 

▍案例 

陕西钢铁集团有限公司的业务以建筑用钢材为主，产品品牌是“禹龙”。在进行品牌关系评估时，发现除了客户这一重要利益相关体之外，还有重要的利益相关体——政府主管部门和行业第三方平台。与客户的沟通，采用产品品牌“禹龙”；而与政府主管部门和行业第三方平台的沟通，则需要集团品牌“陕钢集团”来承担。关于品牌与企业内部员工的关系，因为钢铁业务要延伸至工业用钢材，所以与工业用钢材事业部的员工的沟通，不适合使用“禹龙”，一方面可以用集团品牌“陕钢集团”，另一方面需要为工业用钢材建立独立的品牌。这样就形成了集团品牌带领下的多品牌布局。 

品牌之间的关系，不仅是指不同层级的品牌之间的关系（如集团品牌与业务品牌、集团品牌与产品品牌等）和相同层级的品牌之间的关系（如业务品牌A与业务品牌B之间的关系），还包括业务品牌A与业务品牌B的客户之间的互动关系、业务品牌A的客户与业务品牌B的客户之间的互动关系。 

对品牌关系的梳理，涉及到各品牌的业务边界、档次边界，品牌之间个性与形象的协调性等。好的品牌关系有利于品牌之间的有效联动，彼此助力，形成企业品牌族群，搭建企业品牌布局。 

【 第四步 】
压力测试

多品牌布局的品牌矩阵评估还有关键的一步：压力测试。我们一直强调品牌布局战略是业务导向的战略全局观，因此多品牌布局的合理性诊断，需要回答这样几个问题： 

企业的机会与挑战
■ 企业业务发展的战略机会是什么？
■ 企业业务发展的局部机会是什么？
■ 企业业务发展的战略威胁是什么？
■ 企业业务发展的局部威胁是什么？ 

企业的目标与发展
■ 企业是要大发展还是小发展？
■ 全面发展还是局部发展？
■ 扩张式发展还是突破式发展？ 

结合这几个问题再对多品牌布局的合理性进行诊断，就能比较全面和客观的对企业的品牌进行布局，这样布局的成果才能真正助力企业业务的发展。