在过去的二十多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业相继进入集团化发展阶段。一大批企业集团纷纷组建，大家都寄望于通过对下属业务品牌的整合，产生 “1+1>2” 的整合协同效应。然而，现实的情况是，中国的大中型企业集团只不过是刚刚搭起框架，尚未真正解决 “集团品牌管理” 这一关键问题，在实际运营过程中常常陷入 “一放就活、一活就乱、一乱就收、一收就死” 的母子品牌权利博弈的怪圈，往往出现 “集而不团，有管无控”的困境。这种状况的出现，归根结底，在于没有建立起一个有效的集团品牌管控体系。

那么，集团品牌管控体系应如何构建？集团内总部与子公司的功能如何分工？子公司、孙公司应该怎么管？管多深？对于这一系列问题，都需要通过系统的集团品牌管控体系的建立来给出明确的答案。

▎管什么，明确品牌管理内容

我们首先来看看中粮集团的品牌部在做什么？中粮集团品牌部牵头组织OGSM工具的学习和落地运用，接下来就是对各大业务单元自身的管理团队进行学习和手把手辅导，再将OGSM工具继续复制到子公司、孙公司。

OGSM是什么呢？为什么有那么大的魅力？它是一个品牌管控工具。O是Objective品牌愿景，G是Goals目标分解，S是Strategies确定策略，M是Measures度量指标。

O是明确**集团的品牌愿景，集团致力于成为具有********的一家企业。

G是明确**集团的财务指标，如万亿总资产、千亿营收、百亿利润，或者非财务指标，如新业务占比达5成、战略转型成功等等。

S是明确品牌战略，对于集团公司来说明确整个公司品牌的数量、关系、层级如何即品牌架构，集团公司品牌的品牌定位（业务定位和价值定位），对于子公司来说是品牌布局（一牌一品、一牌多品、多牌一品或多牌多品）和每个品牌的品牌定位。

M是明确评估指标，包括两种方法：

一是定量评估，根据品牌战略，明确品牌运营工作的成功关键要素、要素目标、目标分解和评估标准，进行关键绩效考评工作，达到品牌建设管理的科学性、效率性。

二是定性定量结合评估，每年组织品牌内部评估会。每家公司就自有品牌进行分享和汇报，由集团相关高层和第三方专业机构给予点评打分，其中有些好的经验可以复制分享。

同时，母公司将目标分解到子公司，落到子公司层面同样有自己的OGSM，每家子公司都有自己的O愿景和G目标，品牌根据O和G来制定策略实现这个目标就是S，最后制订相应的评估体系即M。同样，子公司将目标分解到孙公司或者每个品牌，每家孙公司或者每个单个品牌也有自己的OGSM。

如果落到产品品牌的OGSM，O就是在什么领域取得不容置疑的第一即品牌定位；G包括营收和利润目标，分时间、分区域、分品类；S包括产品策略、区域策略、渠道策略、终端策略、传播策略、组织策略；M是对应策略下的衡量指标。

OGSM体系可以让整个集团自上而下所有人都有一致的努力方向，并具备科学的实现方法。既符合集团领导实现战略目标的意图，又能对子公司孙公司进行专业赋能。

▎谁来管，明确管理模式

集团品牌必定由集团负责管理，但集团是否管理业务品牌依据管理的深度不同有集权、分权、放权和无权四种模式。

1. 集权即母子公司的战略和运营都是母集团品牌部负责

2. 分权则是子公司品牌战略由母公司品牌制定但自己负责品牌运营

3. 放权则是子公司的品牌战略和运营都是子公司自己主导

4. 无权通常是母公司对子公司是投资管控关系不进行业务管理

每家企业究竟选择什么样的品牌管控模式呢？这需要分析各个板块的品牌架构、管控模式、品牌管理现状。

举例来说：

远东控股集团的主营业务是远东电缆业务占9成以上，还有远东置业，另外还有收购来的三普药业和安徽电缆等业务。首先是以单一品牌为主的品牌架构，其次该企业整体是集权管控模式，另外电缆公司成立在先集团成立在后，品牌团队全部到集团了，而三普药业和安徽电缆没有品牌能力和人才，所以最终选择了集权管控模式。

再举一个例子：

中粮集团有中国酒业、中茶、中国粮油、蒙牛、中粮肉食、我买网、中糖等等公司，公司品牌一堆、产品品牌一堆，每个业态都不同，从品牌架构来说属于多品牌架构，从管控模式来说按照国资委要求“小总部大业务”原则采取放权模式，而子公司的品牌管理水平也非常高，所以中粮集团采取品牌放权模式，做好宏观管理政策，成立集团品牌管理委员会促进多品牌协同即可。

▎怎么管，明确品牌管理层次

高效的集团品牌管控体系，不是为了管而管，而是在集团OGSM大规划之下，分层次、有侧重。一般来说，高效的集团品牌管控体系可以分为理得清、管得住、用得好这几层。

1. 理得清

指在集团品牌管控体系中，品牌架构清晰。对于多元化业务集团而言，理得清尤其重要：要实现“1+N>N” 的协同效应，就必须厘清每个业务板块需要多少个品牌、需要哪些品牌，不同业务板块的品牌之间形成什么样的互动关系，业务板块的品牌与集团品牌之间构建什么样的关联关系。

2. 管得住

是指在集团品牌管控体系中，集团品牌与业务品牌（产品品牌）分工明确、各司其职。同时，各职能部门在对集团品牌和业务品牌的管理与维护上，权责利分明，并有一套适用于企业的管理制度与流程，能让与品牌相关的重点工作动起来、转得好。

3. 用得好

指集团品牌管控体系中，管理对象和管理制度要落要有场景、有抓手。有场景，是品牌管理要呼应具体的应用场景，如集团品牌与业务品牌各有哪些应用场景及在该场景中的作用。有抓手，是品牌管理要有依托、有举措，要能够激励或约束企业内外部关键利益相关体朝着设定的品牌目标共同努力，而非陷入历史惯性中难以掉头。

最后，建议每年对集团品牌管理工作进行监测，了解不同发展阶段中，品牌在利益相关体中的知名度、理解度、影响力是否提升/达标，以便后续及时调整、完善传播策略。