又到了一年一度年终述职的时候，作为每年最重要的期末考试，关系到个人的考评、年终奖、晋升、加薪乃至职业发展；也是领导及高管关注我的时刻，如何抓住这一稍纵即逝的瞬间“被看见”，如何让领导及高管留下深刻印象，以便日后提供更多发展机会。年终报告值得我们全力以赴、字斟句酌！
众所周知，年终报告主要由工作概述、业绩展示、年终总结与优劣分析、下一步计划（明年工作计划）四大部分组成。“下一步”计划，作为年终报告的华彩章节，是报告主题的升华，是提纲挈领地表达自己的专业观点、未来工作目标、行动计划等。
作为品牌部的一员，我的高光是否被看见，取决于我的“下一步”是否关系到品牌部的工作重心，是否涉及到领导与高管关心的问题，是否影响到公司的业务发展。然而现实是，领导对品牌策略的云淡风轻，对品牌工作的敷衍，对品牌经理人的客客气气；年终报告的“下一步”往往是千篇一律，干干巴巴，或者是长篇大论，需求满满，让领导望而却步、雾里看花。那年终报告的“下一步”应该写什么？怎么写呢？
这还要和品牌职能说起，究竟是公关传播职能、策划创意职能、销售支持职能还是什么？还是要从品牌的本质说起，品牌的本质=高大上？品牌的本质=产品品质？品牌的本质是用户导向。品牌战略链接业务与用户，改变企业发展命运。所以业务导向的品牌战略发展观是用户导向、目标达成和战略导入，同时这三个原则就是我们的工作指导方向，也是我们的述职报告的重要体现内容。
具体说来会用到OGSM这个工具。
O 是Objective品牌愿景
G 是Goals目标分解
S 是Strategies确定策略
M 是Measures度量指标
O 是品牌愿景
是围绕着公司整体战略愿景来的，本公司想要打造成一家……的集团（公司）或在什么领域取得不容置疑的第一，我们的品牌就要引领公司战略或者帮助公司战略落地实现。
G 是明确品牌指标
如公司营收利润、每个产业营收利润、产业转型占比调整、新老市场转型占比调整、新客户数、老客续约率、品牌资产内容认知度、品牌价值等。
S 是明确品牌策略
围绕品牌体系搭建、品牌战略制定和品牌战略落地三部分展开。
品牌体系搭建，一是理念共识，必须让用户导向、目标达成和战略导入的品牌战略发展观在全公司共识，快速赋能、夯实品牌建设工作的基础。二是明确品牌职能管控模式，根据不同发展态势下集团功能定位，品牌管控模式分为集权、分权、放权和无权四种。通过分析各个板块的品牌架构、管控模式、品牌管理现状，选择品牌管控模式，清晰从目标、计划、执行到监督的管理流程与权限；设置与组织架构协同的品牌组织形式。三是品牌人才培养，加强品牌管理人才的识别、培养与任用，通过开设品牌专业课程、搭建经验交流学习平台、邀请专家开展培训等各项活动，有梯度地提升关键节点把控等方面的专业度。
品牌战略包括集团品牌层面、业务品牌层面、公司品牌层面、产品品牌层面、服务品牌层面等，具体课题包括要明确整个公司品牌的数量、关系、层级即品牌架构，母公司品牌的品牌定位（业务定位和价值定位），子公司品牌布局（一牌一品、一牌多品、多牌一品或多牌多品），公司品牌定位、产品品牌定位、产品概念打造、品类规划、产品线规划等课题。
品牌战略落地包括视觉形象统一管理、宣传品分级分类管理、优化产品服务体验管理、公关事件管理、终端促销管理、硬软广告精准投放、媒体统采管理、品牌保护管理。
M 是明确评估指标
包括两种方法。一是定量评估，根据品牌战略，明确品牌运营工作的成功关键要素、要素目标、目标分解和评估标准，进行关键绩效考评工作，达到品牌建设管理的科学性、效率性。二是定性定量结合评估，每年组织品牌内部评估会。每家公司就自有品牌进行分享和汇报，由集团相关高层和第三方专业机构给予点评打分，其中有些好的经验可以复制分享。
述职报告一定要用户导向、业务导向和战略导向，要站在董事长或CEO的视角来思考问题、解答问题，按照这个逻辑呈现的汇报内容也是最符合公司治理的需求，可以创造最高经营价值，自然就是一个成功的述职报告，自然可以得到公司所有人的认可。切记！品牌人不是做形象的，不是做传播的，不是做销售支持的，而是驱动公司业务发展实现战略目标的人才！！！
