有这样一句话：你的新用户，就是别人的老用户；你的老用户，有可能成为别人的新用户。品牌之争、企业之争，说到底就是用户之争。用户喜欢你、选择你、持续购买你的产品与服务，你的生意就做得好、做得大、做得长久。用户不了解你、不喜欢你、不愿意为你掏腰包，你的生意就做得辛苦、做得艰难。
如何打造自己的食品品牌，把别人的老用户转化成我的新用户，并进一步把他们变成我的忠诚用户，这就上升到了企业的品牌战略。在这方面，金龙鱼调和油堪称值得大家学习的优秀标杆。从开拓新产品来抢占传统产品的用户，用新产品与用户建立强烈的品牌关联，市场占有率接近50%。再到围绕忠实用户群不断推出更多新品牌新产品，长期稳坐江湖第一把交椅，金龙鱼调和油为我们展示了品牌战略的巨大威力。
第一步：基于用户需求，打造超级产品
要开发市场，先要挖掘与洞察这片市场上的用户的需求。金龙鱼走向中国内地市场的第一步，就是深刻洞察用户需求。
1988年，金龙鱼掌门人郭孔丰以嘉里粮油集团代表的身份，来到中国内地考察市场，他走街串巷，满大街寻找粮油商店，想看看都有哪些热销的粮油产品，却看到了一个意想不到的场景：所到之处，处处可见人们拎着小油桶排队买油的壮观场景。
彼时我国刚刚开始对食用油的进口，但仍以大宗商品为主，如棕榈油、菜籽油、黄豆油等，主要是进口散装油或190公斤大铁桶包装。国内普遍食用的，是二级散装油，即郭孔丰见到的、购买时需要人们自带油壶的散装油。除了购买不方便之外，这种油看起来暗黄浑浊，杂质含量多，炒菜时满屋子都是烟，放久了还容易变质。而符合国际卫生标准的小包装食用油，在当时的中国内地市场上是根本没有的。
郭孔丰敏锐地意识到：这是进入中国食用油市场的大好时机，如果生产和销售小包装食用油，一定有巨大的市场前景。
1990年，金龙鱼成立当时中国第一家大规模的现代油脂精炼厂——南海油脂，次年，南海油脂生产的第一代金龙鱼小包装调和油正式上市。
金龙鱼小包装调和油对传统散装二级油进行了彻底的碾压：
包装上，金龙鱼调和油采用透明的塑料瓶进行包装，消费者购买时不必携带自家油壶，还能一眼看到瓶中的油体；
针对散装二级油的杂质多、颜色浑浊，金龙鱼调和油是透明状、浅金色的，让消费者过目难忘；
针对散装二级油炒菜油烟大的问题，金龙鱼在精炼大豆油、菜籽油中按比例调和了花生油和芝麻油，滤除了黄曲霉素等毒素杂质，不仅炒菜油烟小，而且口感好；
针对散装二级油无品牌的现象，金龙鱼直接在瓶体上写上大大的“金龙鱼”商标，印上寓意吉祥、栩栩如生的“金龙鱼”图标，大方亮出自己的品牌。
因为种种优点与创新，金龙鱼小包装调和油一上市，就成为了市场的焦点。
第二步：通过超级产品抢占第一批忠诚用户
超级产品是与用户建立品牌关联的前提。但是如何利用好超级产品，获取品牌的第一批用户，往往又成了很多企业的难题。在这方面，金龙鱼又打了漂亮的一仗，它先精心挑选少部分用户作为切入点，猛推小包装调和油，并利用切入点用户来辐射影响更多用户，从而获取金龙鱼调和油的第一批忠诚用户。
虽然第一代金龙鱼小包装调和油具有很多优点，但是刚上市时，销量极其低迷。一方面，金龙油调和油在价格上偏高，无法与散装油的低价相抗衡。在当时的计划经济双轨制下，散装油享受国家补贴，可以以较低的价格对大众销售。另一方面，当时国内的消费者还不知道什么叫调和油，对于习惯了打散装油的消费者来说，调和油不仅过于新奇，甚至大家不相信用这种油会比初榨毛油更健康。
通过多次的市场调研与分析，金龙鱼敏锐地发现了一个特殊的市场：福利品市场。当时的企事业单位在逢年过节时，有给职工发福利品的习惯，福利品包括食品如米、面、油、蛋等，日化品如肥皂、香皂、洗衣粉等，及其他产品。小包装的金龙鱼食用油，高档、美观、便携带、口味好，非常适合用来发单位福利。
同时，福利品市场还有一个更大的好处，那就是辐射效益，或者叫光环效应。当时，发福利品的企事业单位，一般是效益不错、在社会上有一定影响力的单位，所发的福利品一般也是市场上口碑不错甚至紧俏的商品。能够进入这个特殊市场，不仅可以由单位采购辐射到个人日常购买（职工），还可以辐射到职工周围的用户，影响到更多用户的日常采购。
有了这些发现，金龙鱼高层立刻集中所有力量，主攻福利品市场，采取各种销售方式向企事业单位大力推介金龙鱼小包装调和油，最终打开了市场缺口，实现了对传统散装油用户的大规模转化，获取了金龙鱼品牌最早的一批用户。
放到现在，大家可能会觉得这是很普通的营销手段。但时间回溯到30年前，这并不是很容易就能想到的营销策略。更值得我们学习的，一是金龙鱼在衡量与选择切入点用户时，紧紧抓住这部分用户的需求与自身产品特色的高度匹配性，其次，金龙鱼看到切入点用户对其他用户的辐射效应，最终，金龙鱼实现了首批品牌用户的积累。
第三步：超级产品升级，继续扩大用户群体
有了首批品牌用户之后，如何巩固现有用户，与他们建立更深层次的品牌链接，促使他们形成品牌忠诚度，让他们不会轻易流失到其他竞争品牌；同时吸引新用户，不断扩大用户群体，就成了品牌方新的关键课题。为了解决这个问题，实现用户巩固与基数扩大，金龙鱼采用了超级产品升级的战略。
随着对传统散装油用户的转化，金龙鱼调和油的市场份额逐步扩大，在1995年之前，其市场份额达到20%，成为中国食用油第一品牌。
与此同时，随着小包装食用油的概念在中国用户心中的深入，越来越多的企业开始生产小包装食用油，与金龙鱼抢夺市场、分庭抗礼。1995年，中粮集团推出“福临门”品牌，开拓小包装食用油市场。
为了巩固用户群体，金龙鱼开始对超级产品——金龙鱼小包装调和油进行升级，适应、满足、甚至引领用户在新时代的食用油需求。
2000年，金龙鱼通过投资一系列的资源，开始研发第二代调和油。2002年，全新的金龙鱼“1:1:1调和油”横空出世。第二代金龙鱼调和油的产品成分荣获了国家发明专利，标榜食用膳食脂肪酸的平衡，引领中国消费者的食用油需求从“安全”走到“营养”、“健康”。同时，金龙鱼在营销上也不断突破，如借助央视进行产品首发、赞助中国国家女子排球队进行体育营销等等。
可想而知，这样的产品一经上市就炙手可热，首批用户有了继续跟随金龙鱼的理由，同时不断有新用户加入进来。用户基数的巩固与扩大，使得第二代金龙鱼调和油成为当时中国食用油市场最畅销的产品，当年销售量超过了100万吨。
第四步：采用多品类多品牌战略，满足用户的细分需求
有了稳定的用户群体之后，如何持续换发品牌活力，让这群用户愿意持续跟随、持续买单，不少企业卡在了这一步。金龙鱼则打出多品类多品牌的组合拳，来满足用户更多细分需求。
胡姬花，在金龙鱼中高端档次定位的基础上，专注高端，为用户提供高端花生油和高端调和油。香满园，则略微下沉，为用户提供中档调和油。欧丽薇兰，专注高端橄榄油，满足用户对美好生活追求的新需求。还有鲤鱼、巧厨、元宝……这些新品牌与金龙鱼构成“1+16”的多品牌布局，通过不同的渠道，为用户提供不同的细分品类，满足用户对食用油的多元需求。
从市场竞争的角度来看，金龙鱼的多品类多品牌战略，显然对当时单兵作战的福临门形成了围击。公开数据显示，至2003年底，益海嘉里（金龙鱼母集団）小包装油销量突破百万吨，国内市场占有率接近50%。
金龙鱼的故事还在继续。这不仅仅是一个关于市场竞争的故事，更是一个关于优秀品牌战略的故事。
“3w品牌战略规划”源自宝洁，经过迈迪23年得实践，已经成为消费品企业解决业务增长问题得重要方法论
