品牌小科普：品牌布局是指企业根据战略总目标，结合行情，敌情，我情，予以趋势性的品牌配置，以统领当前和潜在延伸乃至多元的业务品类；可灵活采用主品牌，副品牌，母子/兄弟品牌等不同的组合选择，并包含有一牌一品，一牌多品，多品牌群等阵列模式，目的是有的放矢地发展业务，实现战略延伸或转型，实现企业价值的最大化。
每项业务都有其价值，有其灵魂，这价值灵魂就体现在品牌！
每个业务组合都基于某优势，某核心优势，这核心优势就凝聚在品牌！
每次业务转型都改建了企业的总体格局，总体战略，这就需要品牌布局的引领！
简单的业务聚焦或延伸，是线性的，是战术加减法！
品牌布局引领下的业务体系，是系统的，是战略性的乘法与乘方！
品牌布局，宏大、坚实、可行！
气吞山河的品牌布局,布的就是宏大的天下之局
市场垄断，可以！
千亿巨头，可以！
产业帝国，也可以！
宏大的品牌布局|市场垄断篇
垄断（monopoly）一词源自希腊语，意思是“一个销售者”，指由一家企业就控制了全部的产品供给。
专利是一种垄断，可是大部分品类并非独家专利；原材料或关键原材料是一种垄断，可大众原材料却并非稀有可独占；政策专营是一种垄断，但全面市场经济时代，九成九以上的各行各业早已百花齐放，自由竞争。这里谈到的垄断， 指的是市场垄断。
这种市场垄断，依靠的就是品牌！
品牌作为一种垄断， 垄断的是消费者的脑海联想，也称为心智。哪怕产品同质化到极致，无论材料、配方还是外形都完全一样，任何企业也不能私自冠以其他企业的品牌产品，品牌就可以在消费者心目中建立和维护一个合法的壁垒，从而坐拥整体市场上的一部分份额。
市场垄断，依靠的就是品牌份额，只要品牌占据了足够大的市场份额，确保理论上与实际上都不会被对手超越， 即成为不容置疑的市场第一，就是事实上的市场垄断。
市场垄断的机会在哪里？简单数学而言，当品牌拥有了>50%的市场份额，所有对手销量之和都无法超越时，可谓绝对的市场垄断；如果采用数学模型测算，根据兰彻斯特法则，当品牌占据了42.7%以上的市场，也可以确保不被超越，也能算作市场垄断。
一旦形成了市场垄断，可以掌控定价权，可以制订游戏规则，可以根据自身竞争力优势决定品类的发展道路……这可谓每一个企业的终极梦想。
但是：
■ 凭什么42.7%以上的用户会忠诚于同一个品牌呢？毕竟一个品牌只能有一个定位！
■ 凭什么不同收入的不同用户会购买同一个品牌呢？毕竟一个品牌哪能高中低档都有！
■ 凭什么不同审美、情怀的用户会热爱同一个品牌？毕竟一个品牌不能形象千变万化！
怎么办？
多品牌布局
案例:宝洁如何在沐浴市场实现市场垄断
千禧年前后，宝洁公司从尼尔森市场零售份额数据中发现，中国的沐浴市场发生剧变的趋势，香皂品类不再独大，沐浴露开始迅猛增长（年增长率＞30%）。这对宝洁的舒肤佳品牌而言，直接面临了不可逆的品类转化的威胁：流失宝贵的忠诚消费者。随之而来的就是份额下降与销量下滑。
秉承通常的营销思维，舒肤佳应该顺势推出沐浴露产品，以迎合该市场趋势，这也是当时舒肤佳市场部的思路与主张。但事实上却于事无补，舒肤佳沐浴露隆重上市后，大力广告与推广后，还是增量无几，市场部埋怨销售部分销与店内力度不够，销售部则埋怨市场部定价过高；经销商埋怨公司政策不给力，公司认为经销商执行不到位……
所幸，宝洁没有停留在内部的冲突与扯皮上，而是回归了基础的营销理念：消费者导向+数据导向。于是， 一张工具表（市场细分战略地图）横空出现：
品牌布局工具：市场（消费需求）细分战略地图
这份市场战略地图的绘制，首先是根据消费者购买沐浴产品的两大要素：需求与价格，锁定了市场细分的主维度：档次与功能。
其中的档次由消费者调研数据确定：香皂有高中低三档；沐浴露有高、中、中低和低四档；其中的功能也由同源的消费者调研数据分类为：除菌、清爽和美肤。
功能和档次进行交叉，得到9个香皂细分，12个沐浴露细分市场，如上图中数字表格所示。
然后，一个根本性矛盾浮出水面：舒肤佳品牌，既不可能放弃香皂品类的除菌+高端市场（现有销量依托，品牌定位所在），也不可能在沐浴露品类继续独领风骚（只有3%的市场空间）。
左右为难
怎么办
？
写到这里，笔者的眼前不禁浮现出20年前亲身经历的那一幕，在以太广场中国宝洁总部的那个素洁的会议室里，那张A4纸的战略报告的封面上，那一句短促加粗放大的大写的中英文：
注：PCC即Personal Cleansing Category，指沐浴品类市场
这是一个关于战略目标的关键决策，是在市场品类危机兵临场下时的关键抉择。作为市场老牌领导者，究竟是被动地应对，还是主动地出击；究竟是被迫地承受，还是重新去思考；究竟是消极地等待，还是积极地去布局未来？
重回初心，重回战略目标的制定，一句不容置疑，从此不容置疑；一句去垄断，从此去奋斗。这才是胆魄， 由宏大的目标，诞生宏大的战略：多品牌布局！如下：
香皂占位：舒肤佳（高档除菌）+ A（高端美肤）+ B（中档美肤）
香皂市场：27% + 15% + 20% = 62% （市场份额）
沐浴露占位：舒肤佳（高档除菌）+ A（高端美肤）+B（中档美肤）+ C （中档清爽）
沐浴露市场：3% + 12% + 24% + 18% = 57% （市场份额）
未来沐浴市场（假设）
情形一）香皂：沐浴露= 7：3， 市场占位份额：60.5%
情形二）香皂：沐浴露= 5：5， 市场占位份额：59.5%
情形三）香皂：沐浴露= 3：7， 市场占位份额：58.5%
多品牌布局，剑指60%垄断份额:
主品牌坐镇，优先选择既有品类领导者：Safeguard（舒肤佳）
多品牌阵列，优先选择跨品类品牌延伸：Olay(玉兰油)、Rejoice（飘柔）；
新品牌创建，优先选择海外品牌引进：Zest（激爽）
于是，各品牌各占其位：
再于是，资源投入，兼顾品牌布局与品类侧重，有序可循如下（编号表述投入次序）
可以想见该布局战略的成果吗？
历经近５年命运多舛的战略落地（哪一家企业不是呢？），历经产品部门、品牌部门、销售部门的紧（hu）密（xiang）协（che）同（pi），历经前后三任事业部领导人的变迁（……有多少故事，可以述说），60％份额的市场大目标，兑现了七成，尼尔森市场份额在我离职之时显示在42％， 恰巧是兰彻斯特法则推演的垄断性份额。
时光荏苒，2０年弹指一挥间，今天的宝洁在沐浴市场不知份额几何，或许我们可以去检讨，布局的品牌是否过多，布局的品牌是否合适，布局的落地是否流畅......
但是，有一点是颠扑不破的：
没有大目标，就没有大布局
品牌布局，宏大、坚实、可行！
气吞山河的品牌布局,布的就是宏大的天下之局
请先拟定一个宏大的业务战略目标!
敬请关注后续
《宏大的品牌布局|千亿巨头篇》
《宏大的品牌布局|产业帝国篇》
《品牌布局三要素》
......
小编注：
品牌布局战略，原创于迈迪品牌咨询董事合伙人，总经理李钰晟先生。是李总从业22年来品牌规划与管理经验集大成者。
品牌布局战略既蕴含他在宝洁公司规划多品牌战略的职业经历，又结合他在品牌咨询期间为中国移动、阿里巴巴精心品牌布局规划的心得，以及迈迪在近10年内实践于近百家上市公司与行业三甲的经验与成就，是解决集团业务多元化，企业业务多品类，消费品业务多产品的业务格局与治理问题的首选战略。欲知其详，请电联4007200518或留言“品牌布局”联系小编。
