自十九大提出了高质量发展的要求以来，国家出台了一系列政策，释放出一系列信号。值得留意的是，其中有三项内容被反复提及：

1.要做强：要着眼于打造企业的核心竞争力，不再只是追求规模和数量，不能多而不精
2.要高端：要走向价值链高附加值环节，不再只是满足于低价值的产业链分工
3.要补短：要掌握核心技术，不再只是做其他国家的技术附庸

这三项内容共同指向同一个问题，即中国企业的业务布局困境。在发展的主题从“做大”进一步进阶为“做强”的格局要求下，中国企业的业务布局困境愈发突显出来，势必成为十四五期间不得不正视的重要议题。

许多企业或为了赚得更多赚得更快，而扎堆到市场热快钱多的领域；或为了求生存，而野蛮发展，最终造成了两种最为常见的局面：

有钢铁企业办起了养猪厂，有航天军工企业开起了商场，最为典型的莫过于行业龙头企业纷纷跻身于房地产，尤其是雅戈尔，2019年地产业务的营收接近了总营收的一半，净利润甚至超过了纺织服装业务。

有的企业下设数百个法人单位，业务交叉混杂。而部分过剩产能、僵尸企业，恰恰是一些企业盲目投资的结果。

许多企业虽然规模不断做大，利润不断提升，但挣的只是今天的钱。在日益升级的竞争格局中，庞大的规模和市值却有可能不堪一击，中兴事件是其中的一个典型代表。

作为中国最大的通信设备上市公司，在2018年受到美国商务部制裁时中兴通讯的年营收已经达到1088.2亿人民币，净利润45.5亿元人民币。但是由于缺乏对于上游关键零部件和技术的布局，最为核心的零部件都依赖于美国供应商，没有自主品牌替代的中兴公司，业务陷入了长达一个半月的停摆，罚单金额累计达到22.9亿美元，约为过去21年净利的63.6%。

中国企业—尤其是依赖成本优势的中国制造业企业，在规模达到一定水平之后，都会想要向业务价值更高的方向拓展。然而由于没有处理好与原有业务之间的关系，最后常常以失败告终。

富士康的毛利率长期以来处于5%的低位，而苹果和三星的毛利率却高达40%和30%。不甘只做代工，富士康多年前曾尝试打造自主手机品牌，却因为销量欠佳，不得不黯然退市。

美的曾经推出高端冰箱品牌凡帝罗，试图与卡萨帝争夺高端市场。然而与卡萨帝作为独立品牌的运作不同，凡帝罗更像是美的冰箱系列的一个延伸，最终逐渐被人遗忘。

品牌战略布局，统筹引领企业业务布局中的2个重塑和1个升级：

业务边界重塑：产业链延伸与多元化
业务结构重塑：业务组合或业务侧重点的切换或优化
业务价值升级：业务模式的转型升级与拓展

十四五期间，企业-尤其是规模可观的央企和国企，重点需要解决两个方向上的业务布局问题：

前向布局：即产业链往前走，一方面打破壁垒，保证关键原材料和零部件供应，另一方面建立差异化优势，防止关键零部件同质化供应导致的竞争力丢失。

后向布局：即往消费端走，推动产业转型升级，提升发展效益。

不论哪一种场景，都需要明确业务阵列的底层逻辑。不是盲目延伸和多元，而是要以延伸和多元为手段，体系化地巩固和加强企业的核心竞争力，同时预防和补足企业在不同战略发展阶段的短板，最终有质量地达成企业的目标和愿景。

品牌是业务阵列的旗帜，不同的品牌是对不同的商业逻辑提纲挈领的表述。业务阵列的有效运作，都需要与之相匹配的品牌阵列加以引领和锁定，最终形成以品牌为旗帜的业务格局。

不论企业以什么方式发展，业务布局都涉及到对企业现有行动资源的配置与调动。不同的业务类型，在不同的发展阶段都有其各自的角色与价值。然而企业的资源总是有限，如何处理好局部与全局、冲突与协同、当下与未来的关系，决定了企业发展的质量与效率。

品牌对业务结构的重塑，实质是通过对企业业务阵列的优化，解决竞争力、产品力、价格力的左右为难，解决盲目扩张、发展失衡、“表面到处开花，实际一盘散沙”的困境。

企业所在环节附加值过低
企业所占据的价值链过短

在价值链上的品牌布局往往涉及到业务模式的转变或更新，目的都是帮助企业摆脱低价值环节的局限：

企业原有模式的转型升级
向更高附加值环节的新模式拓展

明尼苏达矿务及制造业公司（Minnesota Mining andManufacturing），即3M公司，是世界著名的产品多元化跨国企业，是同时兼顾2B和2C业务的典范，其业务涉足安全与工业、交通运输与电子、医疗、消费品4大市场，产品种类已经达到数万种。是一家在业务上不断创新，不拘泥于产业链范围的企业。

3M采取半开放式品牌布局，以2B业务为根基，通过品牌布局引领2C业务的开拓，不断重塑和突破业务边界，塑造了如思高、报事贴、耐适康等一系列耳熟能详的经典品牌，也塑造了无论是在2B还是在2C领域都业绩斐然的世界级企业。

德国工业巨头西门子业务涵盖工业自动化、楼宇科技、能源、医疗、交通、金融服务、个人及家用产品、驱动技术等多个板块，并且是许多领域内的佼佼者。丹麦风电咨询机构MAKE发布的《2015年全球风机制造商市场份额分析》报告显示，西门子全球海上风电的份额达到了50.9%，是毋庸置疑的行业领导者，而西门子达成这一地位主要得益于其采取的半开放式品牌布局，西门子通过布局Gamesa品牌获得了新兴市场的互补优势。

西门子同样使用半开放式的品牌布局推动自身业务朝着工业4.0的方向转型，通过Mentor、Chemtech等一系列核心领域新品牌的布局，西门子已构建了一整套面向“数字化企业解决方案”的架构。

反观国内企业，尤其是大型央国企，同样业务庞杂，却大多笼而统之。以中国大唐集团有限公司为例，其涉足电力、煤炭、金融、海外、煤化工、能源服务5个业务板块，下辖多达350余家公司，然而品牌却仅仅充当了商标的角色，裹足于封闭式的品牌布局。既没有通过企业品牌的集中打造，形成围绕核心竞争力的聚旗效应，也没有运用体系化的战略性品牌布局达到产业效能的最大化。