本期导读： 

国际舞台，全球竞争，是中华民族的伟大复兴，是为人类命运共同体奉献中国企业的力量，是重塑未来世界的商业格局。 

十三五规划时期，国家陆续出台了一系列政策，从三个方面为中国企业走向国际保驾护航： 

1.跨国企业合作：加强与跨国企业合作，提升国际化经营水平。 
2.引导境外投资：引导、规范企业境外投资方向，推动境外投资持续健康发展。 
3.培育自主品牌：以一带一路为契机，积极推动中国品牌走向世界。 

十三五时期中国企业以三种模式参与全球竞争： 

模式一借船出海：
借助跨国公司的资金、技术、渠道和管理优势，减少进军国际市场阻力 

模式二买船出海：
通过并购海外优质资产，实现跨越式发展和国际化突破 

模式三造船出海： 
通过加强自主创新，打造自身的国际化队伍和品牌

然而，回顾十三五时期中国企业的国际化之路，过于依赖借船、买船出海，不得其要领。鲜有自主品牌在国际舞台大放光彩，常见的新闻大多是中国企业在全世界疯狂“扫货”，大手笔进行海外投资兼并。 

中车集团由于对海外市场缺乏了解，在北美项目中选择了交付屡有违约的庞巴迪作为合作伙伴，痛失纽约地铁项目大单，造成集团2017年海外业绩断崖式下跌。随后庞巴迪更转头与西门子展开合并谈判，意欲与中车展开业务竞争。借来的船，仰人鼻息，航向都不能自己掌握，何谈搏击全球化大潮的惊涛骇浪！ 

安邦保险曾屡创中国企业海外并购记录，买来的资产从欧洲的银行到北美的地产，最出名的就是华尔街核心地标—华尔道夫酒店。然而安邦没有合格的国际化经营团队，更拿不出具体的经营策略，为了缩短投资回报周期，将酒店改造成私人住宅出售。因为一系列类似的疯狂举动，安邦在2018年深陷流动性危机被保监会接管。买来的船，不懂驾驶不会升级，外界瞬息万变我自岿然不动，何谈竞逐国际化的汪洋大海！ 

造不如买，买不如借的思想成为了禁锢中国企业丰满自身羽翼的樊笼，带来两大困扰： 

困扰一：没有世界级的品牌战略，靠消耗原品牌资产获取短期利益， 
困扰二：没有世界级的品牌组织，不会用不会管，不知业务导向 

百舸争流，奋楫者先。要有懂得驾船的人努力划桨（品牌组织），才能冲在前面； 

千帆竟发，勇进者胜。要有长远的策略敢于前进（品牌战略），才能夺取胜利。 

展望十四五阶段，中国企业国际化迎来百年一遇的窗口期，对待竞争对手和国际品牌，中国企业要战略上藐视，战术上重视，在5年一个周期的规划上循序渐进，做到步步为营，步步为赢！ 

1.国家有指导，国内有智库，打造世界级的品牌战略正当时 
2.打造世界级的品牌组织正当时 

做好十四五品牌5年规划，企业要正确认识3个问题： 

问题一：5年规划怎样循序渐进（先品牌战略，还是先品牌组织） 
问题二：制定什么样的品牌战略 
问题三：打造什么样的品牌组织

问题一 
5年规划怎样循序渐进 

十四五品牌五年规划不能一蹴而就，应当分成三阶段。 

第一阶段：磨练内功，夯实品牌之基 

1.做好诊断，总结经验与教训 
做好品牌建设工作必须了解品牌现状，适时进行品牌资产诊断，了解企业所有品牌在客户端，在其他利益相关方端是怎么认知的，与真实情况有多少差异，与期望大家认知的有多少差异，与竞争对手和标杆有多少差异，发现短板和长板，才能找准提升方向。 

2.制定战略，布局局部与未来 
品牌战略规划是解决诸如集团形象弱、层级治理难、兼并重组乱等问题，助力集团业务发展的一大利器。引进外脑明确品牌战略，对战略落地给予顾问辅导，指引未来业务发展，提前做好提前品牌布局，预留后期业务迭代、溢价、延伸的空间，打造集团品牌声望。

3.组织赋能，走出去与引进来 
品牌组织是品牌部能力提升的实施平台，也是具体实施品牌战略的基础。首先对标世界一流集团企业的品牌管理组织架构与管理体系，然后参考对标，科学优化品牌部的招、管、培，同时派遣品牌经理人走出去，提升专业、开拓视野。 

第二阶段：局部测试，开辟品牌之路 

十四五期间，国际大环境的变化为中国企业走向世界提供了更广阔的试验田。

今年一季度，东盟超越欧盟和美国，成为我国第一大贸易伙伴。地处“一带一路”陆海交汇地带的东盟，仍是十四五期间推动“一带一路”建设的优先方向和重要伙伴。今年也是“中国-东盟数字经济合作年”，除了国际产能和装备制造以外，借道东盟国家，中国企业可以向电子商务、科技创新、5G网络和智慧城市等更多领域拓展自己的航线。 

第三阶段：造船出海，高扬品牌之帆 

有了世界级的品牌战略，世界级的品牌组织，就要放眼全局，打造自主品牌造船出海，从国际化竞争中的追随者、同行者成为真正掌握自身航向的引领者。 

南方电网领衔的越南永新电厂项目，是中国自主品牌形成有效合力走出去，打造中国制造品牌声望的典范项目。 

南方电网在开发、建设和运营过程中，承担了整合能源产业价值链的角色。国家电投在设计、采购、管理方面发挥了自身具有大型火力发电厂的建设、运营经验和专业人才的优势。中国能源建设从选址、报批落地、到建设，提供了全方位的技术支持。中建、中国港湾、东方电气等作为分包商参与到了建设工作当中。此外，永新项目融资银团由国家开发银行等5家银行提供。真正实现了中国金融、工程承包、电力装备、生产运营企业协同出海。 

2019年，中国银联从东南亚市场局部突破，加速了自身国际化进程：一是“走进去”，在当地发卡、为当地人服务；二是“走上去”，和当地合作伙伴一起成长，提供增值服务。 

银联先后与印尼、泰国等一带一路沿线5国主流机构签署协议，在实体及数字化发卡、支付转接系统建设等领域开展深度合作。7月，银联联合大马银行首次在马来西亚发行银联品牌白金信用卡。同时，银联联合当地通讯集团Axiata、UMobile，融入其钱包APP，正式进入当地移动支付领域。 

问题二 
制定什么样的品牌战略 

十四五规划企业要制定业务导向的品牌战略，将品牌战略发展理念植入到企业发展战略中去，建立与业务发展协同的品牌战略发展观。 

1.用品牌有价值性地占位关键要点，战略性增长生意； 
2.用品牌有边界性地勾勒发展路径，战略性延展业务； 
3.用品牌有指向性地架构集团业务，战略性建立声望。 

上海老牌纺织品外贸国企申达集团，通过“出海收购、投后管理、业务升级”三步走，始终以业务为导向，在实现全球化布局的同时，业务从低毛利的纺织品贸易拓展到了高毛利的汽车内饰领域。 

2017年，申达为了完成对美国IAC集团汽车软饰业务的收购，在境外设立合资公司Auria，初步获得向全球汽车制造商进行配套供应的能力。随着收购完成，申达根据集团整体战略要求，围绕市场、产品、技术等方面为Auria制订了整体改进提升方案，并通过优化管理稳步推进方案落地。步入2019年，申达预判到了汽车市场整体下行的风险，协同国内外资源优势，积极进军高端市场，在巩固和获得传统客户认可的基础上，借力对新客户加强推介，顺利斩获奔驰全球化项目订单，随后又进一步取得了宝马、沃尔沃等知名车企的合同，成为世界第二大汽车软饰供应商。 

问题三 
打造什么样的品牌组织 

根据战略目标设计的具体路程图，企业要循序渐进地优化品牌组织，打造业务导向的品牌组织。对于集团企业，品牌组织更要与时俱进，更好地对品牌团队进行招、管、培，保障和维护品牌架构。 

结束语 
东风吹，战鼓擂，乘十四五规划东风，自主品牌造船出海！ 
全球竞争谁怕谁，苍茫大地，中国企业当主沉浮！